奶粉新政后，人口紅利消失，而在疫情沖擊動蕩下，奶粉品牌集中度越來越高。目前，國內奶粉市場格局被徹底改寫，相關數(shù)據(jù)顯示，中國奶粉行業(yè)前三的市場份額在2020年已經(jīng)達到80%。

而曾經(jīng)被消費者津津樂道的惠氏、愛他美等流通粉品牌已經(jīng)被飛鶴和海普諾凱1897等新秀品牌取代。

據(jù)母嬰前沿旗下斥候研究院對全國5000多家門店走訪調研發(fā)現(xiàn)，在三四線城市以及縣城地級市市場，海普諾凱1897已經(jīng)成功擠掉美贊臣、愛他美等外資品牌，成為母嬰渠道主推的大單品，那么今天就讓我們談談這款讓母嬰門店不惜簽下保底銷售“軍令狀”的海普諾凱1897是如何拿下“黑馬品牌”稱號的？

品牌驅動消費，海普諾凱遒勁發(fā)展

“你們大力銷售海普諾凱1897是因為利潤高嗎？”這是母嬰前沿小分隊在實體探店中，一開始疑惑的問題，因為在中國母嬰網(wǎng)紅店主百強中，有過半的母嬰店都在銷售海普諾凱1897，甚至部分門店為了拿到這款產(chǎn)品的銷售權，還簽下保底銷售的“軍令狀”。

然而“高利潤”假設卻頻頻被推翻，“消費者認可這個品牌，復購率非常強，我們是因為消費者強烈需求而銷售，根本不是單純?yōu)榱死麧??！遍T店面積不到100平卻可以將海普諾凱1897年出貨額做到200萬銷售額的網(wǎng)紅店主的回答幾乎戳中了所有門店的心聲。

這讓筆者非常震驚，因為行業(yè)有一條不成文的規(guī)定，那就是：奶粉品牌想要下沉，就必須給經(jīng)銷商和門店足夠的利潤。

那為什么海普諾凱1897卻能做到“品牌效應驅動消費者購買”，尤其是在去年它常被渠道門店“破例獨寵”？筆者繼續(xù)深入消費群體調研，得到的反饋是消費者相信海普諾凱1897的產(chǎn)品的實力和配方。

海普諾凱生物產(chǎn)品矩陣

資料顯示，作為擁有百余年歷史的荷蘭高端奶粉品牌，海普諾凱1897承襲的是百年制乳工藝與品質，專注科學營養(yǎng)配方研究，并依托澳優(yōu)1+6+N的全球自主研發(fā)體系，以及包括200余名包括博士及乳制品專家在內的國際化研發(fā)團隊，參與全球10余項母乳科研項目，在母乳多樣性、母乳微觀成分及協(xié)同作用等研究方向上深入探索和持續(xù)攻堅。而這些母乳研究成果目前也被成功應用在海普諾凱生物旗下系列品牌包括海普諾凱1897荷致、海普諾凱1897萃護、媽媽奶粉、兒童奶粉等。

而在消費端以產(chǎn)品力俘獲足夠芳心的海普諾凱生物，其實在渠道布局上也獨有一套：堅定緊密擁抱線下，拒絕在線上過多布局，甚至在線上預警銷量達到2%便立馬喊停。

不過筆者最新了解到，目前海普諾凱生物品牌的渠道布局并不在于大系統(tǒng)連鎖店和傳統(tǒng)夫妻店。它區(qū)別其他品牌的同質化發(fā)展，專注在縣級市和地級市排名前二的小連鎖渠道，同時海普諾凱生物將會大力拓展小而美的進口精品店和實體網(wǎng)紅店，因為這些店主具備高學歷，同時又是寶媽身份，有自己的IP，并在精心經(jīng)營自己的消費者群體，他們這股新勢力將會取締傳統(tǒng)夫妻店。

與此同時，從今年第二季度（6月開始）海普諾凱生物已經(jīng)在試運行全面控貨政策，將進銷存系統(tǒng)和消費者會員系統(tǒng)徹底打通。需要注意的是，如此大動干戈的渠道迭代，勢必需要時間來緩沖，甚至需要犧牲一定的業(yè)績?yōu)榇鷥r，而澳優(yōu)上市至今已經(jīng)經(jīng)過多輪融資，那能否保證旗下子品牌的獨立快速發(fā)展，不受資本干擾，也是考驗澳優(yōu)能否走遠持續(xù)走強的重要指標。

2011年，澳優(yōu)并購荷蘭百年乳企海普諾凱集團，融匯百年制乳經(jīng)驗

但從澳優(yōu)中國區(qū)副總裁、海普諾凱生物科技有限公司（簡稱“海普諾凱生物”）總經(jīng)理劉育標的話語中，我們可以看到澳優(yōu)的確有這個實力與氣魄：“我很感謝顏總（顏衛(wèi)彬）的高瞻遠矚，在戰(zhàn)略規(guī)劃上給海普諾凱生物一個調整的時間。如今奶粉行業(yè)亂象叢生，我們要做好長期堅持的準備，這需要投資者給我們時間和空間。只有消費者的認可還不夠，我們還需要保證渠道和經(jīng)銷商能夠持續(xù)盈利，讓每個渠道體系在里面賺到錢，讓消費者受益，這才是良性生意本質，海普諾凱生物旗下品牌才能長期發(fā)展?！?

其實在早前便有業(yè)內人士指出：海普諾凱幸虧是被民族本土企業(yè)澳優(yōu)乳業(yè)并購的，畢竟它更懂消費者，也足夠了解當下的母嬰市場。

十年蛻變，荷蘭海普諾凱和澳優(yōu)雙向奔赴后的相互成就

公開資料顯示，2011年3月，澳優(yōu)乳業(yè)出資1600萬歐元收購荷蘭海普諾凱乳業(yè)51％的股份，成為其控股股東。此次并購正式宣告澳優(yōu)乳業(yè)從國際加工貿易正式轉向全球產(chǎn)業(yè)鏈整合時代，也打響了澳優(yōu)乳業(yè)全球化布局的“第一炮”，國際化并購版圖序幕就此拉開。

澳優(yōu)荷蘭工廠

據(jù)悉，在這十年時間里，澳優(yōu)乳業(yè)相繼收購了荷蘭Farmel乳業(yè)、澳洲營養(yǎng)品品牌Nutrition Care，與新西蘭第二大乳品公司W(wǎng)estland合資建廠，并收購澳洲ADP奶粉工廠及Ozfarm公司。截至目前，澳優(yōu)在全球已擁有10個工廠（中國2個，荷蘭5個，澳大利亞2個，新西蘭2個），實現(xiàn)從上游到終端的全產(chǎn)業(yè)鏈自控，并已形成嬰幼兒配方奶粉、兒童成長奶粉、成人奶粉、營養(yǎng)品和益生菌的多元化布局，旗下產(chǎn)品遠銷60余個國家和地區(qū)。

但當澳優(yōu)乳業(yè)董事長顏衛(wèi)彬每每回憶起當初對海普諾凱的火速并購，依舊是感慨滿懷：“在接觸海普諾凱之前，澳優(yōu)乳業(yè)也沒有想到一定會成功，雖然簽署一份協(xié)議只用了不到一分鐘的時間，但為此所付出的時間、精力、人力，并非三言兩語可以道盡?！?

的確，一方是從奶源貧瘠的長沙走出的年輕乳企，一方是處于黃金奶源帶荷蘭的百年乳企，這是一場8歲與114歲之間以弱聯(lián)強的博弈，更何況在當時，國內乳企的海外并購案例還寥寥無幾，對于當時的海普諾凱而言，與中國企業(yè)進行合作更是無先例可循。

而促成雙方合作的契機，一方面是澳優(yōu)在成立伊始就定位為國際化的乳品公司，利用國外的資源“回流”到國內的模式，僅用了6年便成功上市，而在上市之后，澳優(yōu)急需有自己穩(wěn)定生產(chǎn)基地和奶源供應，以滿足快速的成長需求；同期，海普諾凱國際領先的研發(fā)實力以及穩(wěn)定的奶源供應正好彌補了澳優(yōu)的不足，并且其也在尋找進入中國市場的機會，分享中國市場的高成長。這就為這場雙向奔赴埋下伏筆。

不過成功并購是第一步，并購后如何管理與運營，借助海普諾凱的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)國際化布局，贏得最終品牌的勝勢才是澳優(yōu)乳業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)。

有相關數(shù)據(jù)顯示，截至目前中國乳企在國外的并購大約20多家，但是盈利的不過是占1/3，大多數(shù)都存在消化不良的情況，但澳優(yōu)乳業(yè)卻通過有效的整合措施，將此次并購發(fā)揮了1+1>2的價值，而這撬動高增值的秘鑰就是澳優(yōu)乳業(yè)董事長顏衛(wèi)彬時常提及的一句話“國際化的思維、本土化的操作”。

并購后，澳優(yōu)乳業(yè)在堅持澳優(yōu)的愿景、核心價值觀和管理文化的基礎上，學習當?shù)貎?yōu)秀的管理經(jīng)驗，打造優(yōu)秀的管理團隊，根據(jù)荷蘭的就業(yè)環(huán)境因地制宜地制定適合當?shù)氐墓芾硪?guī)則。

并且在全資收購后，澳優(yōu)在2014年加大了對荷蘭的3個工廠技術改造，研發(fā)的投入和奶源公司的投入，更是投入1.65億歐元進行綠色項目新廠建設，將多年的資源配置能力發(fā)揮到極致。

最終，通過10年的努力，澳優(yōu)荷蘭被打造成了一個有規(guī)模、水平較高的嬰幼兒配方奶粉研發(fā)、供應平臺，推出的系列產(chǎn)品包括有佳貝艾特、海普諾凱1897、悠藍、能立多等，為荷蘭700余人帶來了就業(yè)崗位。

同期，在澳優(yōu)中國市場業(yè)務的強勁拉動下，澳優(yōu)荷蘭的銷售額僅在2018年便達到了近37億元，同比2011年的6.7億元增長了450%，已成為了荷蘭乳業(yè)的一支勁旅。

值得一提的是，在這“國際化的思維、本土化的實操”中，刻入澳優(yōu)基因的，特別強調“相互尊重”和“勇?lián)鐣熑巍钡摹鞍膬?yōu)法則”讓澳優(yōu)乳業(yè)有了鮮明的文化特質。而向海外企業(yè)傳輸這一核心理念，也是澳優(yōu)乳業(yè)在并購后第一要做的事情。

“投資荷蘭杰出貢獻中國企業(yè)”獎

這能與國際上共享的文化與價值觀相容的文化特質，不僅讓外界就對澳優(yōu)有了比較清晰、一致的感知，還更容易得到境外員工的認知、理解以及認同，讓他們相信擁有這種文化的澳優(yōu)，一定不是只想著“擁有”和“利用”的企業(yè)，而是會幫助其創(chuàng)造更多價值，從而去取得更大發(fā)展的企業(yè)，進而熔煉成一家人，并得到合作伙伴、社會更多的認同與支持。2018年，荷蘭首相馬克·呂特為澳優(yōu)頒發(fā)了“投資荷蘭杰出貢獻中國企業(yè)”獎。

基于企業(yè)文化的黏合劑作用，澳優(yōu)乳業(yè)快速從國際化布局的第一步“國外一流企業(yè)代工生產(chǎn)”成功過渡至“以國際一流資源服務全球優(yōu)質市場”的第三階段，為澳優(yōu)乳業(yè)的國際化發(fā)展落地起到了關鍵性作用，也為海普諾凱的騰飛提供了原動力。

“一、構建‘戰(zhàn)略協(xié)同’的文化緩沖地帶，為中國企業(yè)‘認同感’打好基礎；二、著眼‘求同存異’的文化融合，為中國企業(yè)‘走出去’攻克關鍵節(jié)點；三、追求‘本土化’的管理運營，為中國乳企‘走上去’提升實力。”回顧這場十年蝶變之路，澳優(yōu)乳業(yè)董事長顏衛(wèi)彬毫不吝嗇地對外分享實戰(zhàn)經(jīng)驗。

古語有云，以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替。在當下一帶一路和雙循環(huán)加速推進的大環(huán)境下，中國企業(yè)在并購交易上變得積極，其中超過85%中國企業(yè)的并購目標已跨越國境，其中也不乏有乳企，希望澳優(yōu)的跨國并購歷程能為乳企帶來借鑒，也期待未來有越來越多的中國企業(yè)走向世界舞臺。