國家頂層將第三階段的增速變換、結(jié)構(gòu)調(diào)整及動力切換這種變化稱為新常態(tài)，這是我國經(jīng)濟未來長時間內(nèi)發(fā)展的主脈絡(luò)、主邏輯，既是客觀經(jīng)濟規(guī)律，也是國家的主動選擇。同時，中央提出了“供給側(cè)改革”的思路及“三去一降一補”的重大任務(wù)。以上的內(nèi)容構(gòu)成了企業(yè)短中長期發(fā)展的新環(huán)境。

在這種新形勢下，企業(yè)尤其是集團公司的應(yīng)如何應(yīng)對？應(yīng)對的主基調(diào)應(yīng)當符合大趨勢：結(jié)構(gòu)調(diào)整、動力切換。具體我們有如下的若干思考：

一、戰(zhàn)略視野、格局需要開闊、長遠。

以全球視野，做世界的企業(yè)，肩負國家的歷史使命，不僅在規(guī)模上，更為重要的是對全球的影響力、引導(dǎo)力，以此形成長期的集團頂層戰(zhàn)略藍圖；以產(chǎn)業(yè)思維及資本思維，履行產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色及責任，改善產(chǎn)業(yè)組織、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善產(chǎn)生生態(tài)；以思路新格局，引領(lǐng)集團內(nèi)部角色再定位，構(gòu)建組織新形態(tài)。

二、產(chǎn)業(yè)布局實現(xiàn)“兩線”并舉，適度多元化。

第一條線是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、提質(zhì)增效、業(yè)務(wù)升級。一是涉及到產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)的集團，應(yīng)立足產(chǎn)業(yè)思維與資本思維相結(jié)合，應(yīng)用并購重組提升集中度、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、去產(chǎn)能，改善產(chǎn)業(yè)生態(tài)、控制產(chǎn)能及改善價格機制，為進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。二是提質(zhì)增效。重點從組織機構(gòu)精簡、精細化管理提升、融資成本降低等尋找突破。三是拓展新空間。一方面是拓展“一帶一路”、國家戰(zhàn)略的市場空間，增加收入。另一方面是通過“+互聯(lián)網(wǎng)”，實現(xiàn)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的改造，延伸、衍生開劈新的業(yè)務(wù)及市場發(fā)展空間。

第二條線是新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)務(wù)的布局。結(jié)合企業(yè)的社會角色及戰(zhàn)略藍圖，有選擇性布局新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)務(wù)。一是關(guān)于新業(yè)務(wù)的選擇可參考如下的原則或標準：產(chǎn)業(yè)規(guī)模足夠大；具有發(fā)展?jié)摿?；新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)能夠有一定的周期對沖性；風險承受度；控制產(chǎn)業(yè)制高點的可能性。二是關(guān)于新業(yè)務(wù)的發(fā)育方面。圍繞不同的產(chǎn)業(yè)屬性、業(yè)務(wù)屬性，最好是新業(yè)務(wù)新團隊。

三、多維度創(chuàng)新，構(gòu)筑新動力。

新形勢下，企業(yè)集團需要多維度創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，以此實現(xiàn)動力切換。一是關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新方面。應(yīng)當聯(lián)合內(nèi)外部資源，建立技術(shù)孵化器。二是關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新。運營效率改善及結(jié)構(gòu)效率改善并重，持續(xù)通過價值鏈的流程創(chuàng)新，改善整體效率，同時結(jié)合新技術(shù)、新思維，以新價值理念，構(gòu)建新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，打造結(jié)構(gòu)效率優(yōu)勢。三是管理創(chuàng)新。最佳管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)及推廣。

四、集團形態(tài)升級優(yōu)化，管控上有放有收。

一是組織功能上應(yīng)分層再定位，結(jié)合新形勢下的大戰(zhàn)略格局，頂層上突出“資本”經(jīng)營功能，板塊層突出“資產(chǎn)”經(jīng)營功能，作業(yè)層突出“生產(chǎn)”功能；二是管控上，實現(xiàn)分類管控，資本線應(yīng)收，業(yè)務(wù)經(jīng)營線應(yīng)放。