原則：說話和做事應(yīng)該遵循的基本準(zhǔn)則，包括規(guī)則和文化。

規(guī)則與潛規(guī)則（團(tuán)隊(duì)文化）：規(guī)則一般指由群眾共同制定、公認(rèn)或由代表人統(tǒng)一制定并通過的，由群體里的所有成員一起遵守的條例和章程。明規(guī)則是有明文規(guī)定的規(guī)則，存在需要不斷完善的局限性；潛規(guī)則是無明文規(guī)定的規(guī)則，約定俗成無局限性，可彌補(bǔ)明規(guī)則不足之處，一般可以把潛規(guī)則理解為群體的文化。潛規(guī)則這個(gè)詞在中國目前的語境中可能帶有貶義，建議用群體的文化來表述更準(zhǔn)確。

群體的文化是什么？ 一間公司的文化基本上源于老板文化，老板喜好什么，厭惡什么，都會(huì)從其公司文化中反應(yīng)出來。比如，小張剛剛從大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入某公司，開會(huì)的時(shí)候老板要大家提意見，都沒有人說話，他就冒然地說了來公司幾個(gè)月的感受和發(fā)現(xiàn)的問題，說得老板臉色很難堪。這就是不了解公司文化。一間公司的運(yùn)作不但依賴我們看得到的規(guī)則，更多的是靠我們看不到，需要慢慢感受才能夠發(fā)現(xiàn)（當(dāng)然也需要你的敏感性）的文化來運(yùn)行的。為什么很多新人到了一間公司一段時(shí)間后“莫名其妙”地被老板拋棄，被同事排擠，甚至掃地出門，這多數(shù)情況都源于對(duì)公司文化的理解不夠，還用原來自己的那套東西在新的單位就顯得另類而自己還沒有發(fā)現(xiàn)。所以，對(duì)于公司文化的重要性是不能被忽視的。

你作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)者，你的文化就是團(tuán)隊(duì)文化，你需要思考如何引導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)形成好的團(tuán)隊(duì)文化。什么的好的團(tuán)隊(duì)文化？共同目標(biāo)，開誠布公地交流，暢所欲言，就事論事，不斤斤計(jì)較，奉獻(xiàn)等等；什么是壞的團(tuán)隊(duì)文化？自私自利，搞小團(tuán)體，推卸責(zé)任，偷奸?；鹊取Ｗ鳛橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，除了建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)文化，你還需要適應(yīng)上級(jí)和公司在文化，切不可違背公司文化或者走得太遠(yuǎn)。

制度：制度一般指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則，也指在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規(guī)范或一定的規(guī)格。在不同的行業(yè)不同的部門不同的崗位都有其具體的做事準(zhǔn)則，目的都是使各項(xiàng)工作按計(jì)劃按要求達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。

流程與規(guī)范：就某一程序性事務(wù)的具體操作步驟和順序的規(guī)范性文件。按照流程和技術(shù)規(guī)范操作，即可得到可以預(yù)見的結(jié)果。這是工廠化管理的核心內(nèi)容之一。

為什么一些“管理者”一輩子都不會(huì)有長進(jìn)或者管理團(tuán)隊(duì)容易混亂？這在很大程度上源于他們?nèi)鄙僭瓌t，更不懂得建立制度與工作流程，導(dǎo)致工作沒有原則是非和標(biāo)準(zhǔn)。下屬如果強(qiáng)就各自為政，團(tuán)隊(duì)失控，內(nèi)耗；下屬如果弱就亂成一鍋粥。

什么東西決定了一個(gè)人的管理格局與職位高度？核心問題是他能不能建立合理的原則、制度與流程。

挑水與挖井

如果把團(tuán)隊(duì)與制度建設(shè)比做挖井，把做具體事情比做挑水。喜歡挑水的人認(rèn)為這是最有效率的，簡單快捷；而作為長期生活來說，挖井雖然看起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但可能是一勞永逸的大事。如果我們把注意力全部集中在眼前的具體事情上，表面上看起來是很高效，事實(shí)上我們不得不花太多資源在重復(fù)的事情上而沒有去做該做的制度與規(guī)則流程的建設(shè)這樣無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是團(tuán)隊(duì)都一直處于低水平下營運(yùn)。

我們經(jīng)常會(huì)看到的一些中小企業(yè)，在企業(yè)小的時(shí)候單靠老板一個(gè)人或者老板的幾個(gè)親信（親戚）就能夠把生意做得風(fēng)生水起，但企業(yè)一旦突破一定規(guī)模，超出了老板掌控的范圍就開始混亂，這種混亂如果得不到及時(shí)治理，企業(yè)就會(huì)逐漸走向衰敗。這時(shí)候要么請(qǐng)咨詢公司來折騰，要么任其下滑或是自己人折騰，也見到不少人高薪請(qǐng)外面的“大神”來救場，最后的結(jié)果往往都不盡人意。說到底，他們還是缺少管理意識(shí)，而管理意識(shí)中最重要的就是原則、制度和流程。

我出差一月而不能夠上網(wǎng)，于是在群里征集3個(gè)熱心群友代我管理我的3個(gè)微信群。

我問，大家知道該怎么管理我的群了嗎？

3人都說，跟了老師那么久，知道你是怎么管的了。無非是搞活群，不要讓人發(fā)廣告嘛。

于是，我放心地出去了。等我一個(gè)月后回來，看到我的A群里被踢了三分之一的人，我管理員為什么這樣？他說踢的都是不聽話的人，要遵守規(guī)矩才是管理；B群里人滿為患，大家每天早上點(diǎn)名、問候，然后是各種段子、雞湯。我管理者為什么這樣？他說要有人氣才是好群；C群里看似冷冷清清，可在這個(gè)月里已經(jīng)組織了3次卓有成效的專題討論，增加了不少有見地的群友。我問管理者為什么這樣做？他說，我只是照搬了你以前的管理，維持原來的定位與風(fēng)格。

為什么3個(gè)人都盡心盡力去做管理，最后卻管出3個(gè)完全不一樣的群來？

首先，管理者各自對(duì)“好群”的理解不一樣，每個(gè)人都按自己的理解來構(gòu)建自己管理的群，最后就成為自己心目中的樣子了。公司管理也是一樣的道理，在沒有規(guī)則的情況下，每個(gè)人都可能“為了公司利益”而干出很多危害公司的荒唐事情來。

其次，我布置任務(wù)時(shí)候沒有做到清晰明了。如果我布置他們：要維持群的傳統(tǒng)，組織主題討論；可能的話可以邀請(qǐng)群內(nèi)大咖就相關(guān)主題講課；盡量吸引有水平的群友進(jìn)來；踢出發(fā)廣告者等等。這樣他們管起來就會(huì)趨同而不是背道而馳。

第三，如果我給他們的是一個(gè)“聊天群管理規(guī)范與流程”，他們就能夠把3個(gè)群管到同樣水平。比如，踢人的規(guī)則：第一次發(fā)廣告，給予警告，并找出拉其進(jìn)群的人一同警告；第二次發(fā)廣告的人，直接踢出，連拉其入群者一起踢；無論誰拉新人入群都有義務(wù)告知本群規(guī)矩并負(fù)連帶責(zé)任等等。

一些老板說，本公司規(guī)章制度齊全，只是手下的這些家伙不照章辦事才導(dǎo)致公司混亂或者垮臺(tái)的。當(dāng)我們拿起他們那沉甸甸的“公司管理制度”，從戰(zhàn)略管理到廁所怎么清掃都羅列其中，外行人一定會(huì)覺得這真是一份完美的公司制度，但你再看看公司的實(shí)際情況，又好像和這制度里寫的完全不是一回事。其實(shí)，制度也有好壞之分，好的制度讓復(fù)雜的事情簡單化并變得清晰明了，壞的制度會(huì)無中生有，把簡單的事情復(fù)雜化。制度制定者的經(jīng)驗(yàn)與智慧，決定了會(huì)產(chǎn)生一個(gè)什么樣的制度。一個(gè)好的制度應(yīng)該是和公司的業(yè)務(wù)、人員、環(huán)境相適應(yīng)的，能夠提高管理效率和工作效率，但制度本身也有局限，它不能夠自動(dòng)執(zhí)行，也有很多例外需要人的處理。好的制度還需要好的執(zhí)行才會(huì)取得預(yù)期的成果。

1、 制度沒有用。很多人認(rèn)為制度沒什么用，我當(dāng)然信。制度是約束大家是規(guī)則，大家都認(rèn)為制度沒有用，制度就理所當(dāng)然地變成一堆廢紙。一個(gè)好的單位，應(yīng)該讓制度有用，我們才能夠按規(guī)矩做事。

2、 制度只是用來管理基層的，對(duì)管理層沒有約束力。在一些管理混亂的公司，制度往往只管那些沒有關(guān)系和沒有權(quán)力的人，管理層理所當(dāng)然地成為制度的例外。如果制度的執(zhí)行不能夠一視同仁，不同的人有不同的標(biāo)準(zhǔn)，一間公司又怎么能夠做到齊心協(xié)力。當(dāng)然，如果這個(gè)制度本身就只針對(duì)基層管理的，對(duì)高層當(dāng)然無效。

3、 只要有好的制度，無論什么樣的人都可以變好（管好）。雖然制度對(duì)管理是非常重要和有用的，但制度也不是萬能的，要看到制度的局限性。如果公司現(xiàn)有的人不適合，制度再好也不會(huì)讓公司立刻就脫胎換骨，有時(shí)候制度還讓公司更加混亂，這也是很多咨詢公司實(shí)操失敗的主要原因。

4、 遇到別人用得好的制度，直接抄來就好了。一個(gè)好的制度是與自己的人員和業(yè)務(wù)相適應(yīng)的，所以，換一個(gè)環(huán)境是不是還合適就值得商榷。如果兩者的業(yè)務(wù)和人員情況非常類似，可能直接引用的效果也不錯(cuò)；如果二者的業(yè)務(wù)和人員相差比較大，就不建議直接引用，可以在別人制度的基礎(chǔ)上修訂。刪除不適應(yīng)本公司情況的條款而增加必要條款。

5、 執(zhí)行制度，越嚴(yán)格越好。雖然我們希望嚴(yán)格執(zhí)行所有制度，但制度是死的，是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和問題制定的而我們的工作隨時(shí)會(huì)遇到以前沒有經(jīng)歷過的事情，所以，任何制度都需要有例外。這時(shí)候如果我們還生搬硬套原則，可能會(huì)降低效率甚至把事情弄砸了。

如何進(jìn)行合理有效的分權(quán)一直是管理學(xué)者和企業(yè)家研究的課題，按照經(jīng)典的管理學(xué)理論，分權(quán)有兩種主要形式：一種是制度性分權(quán)，另一種是工作授權(quán)。工作授權(quán)是主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作，有不少管理學(xué)者將授權(quán)形容為一門管理的藝術(shù)。管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中談到：管理者應(yīng)該把精力和時(shí)間投入到與自己的關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)的重要工作上，而把那些與自己的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)系不大的工作“交付”給下屬。

上世紀(jì)50-60年代，伊恩·戈登基于大公司面臨的等級(jí)制度弊端和管理效率低下問題提出了“授權(quán)”，可見授權(quán)的目的是為了減少中間管理層次、簡化辦事程序、提高辦事效率。在實(shí)際管理中，存在一些授權(quán)陷阱，一旦落入不僅不能達(dá)到目的，還可能帶來管理“災(zāi)難”。那么，究竟有哪些授權(quán)陷阱需要管理者們提高警覺呢？

1、 不了解下屬

所托非人是授權(quán)的大忌，十個(gè)下屬十個(gè)樣，有的工作起來利落迅速，有的則小心謹(jǐn)慎；有的擅長應(yīng)付人際交往，有的則習(xí)慣默默做事......想要授權(quán)有效，就要先了解下屬的特點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，就是選擇適合的人放置在適合的位置上。當(dāng)對(duì)下屬們有了明確的認(rèn)識(shí)之后，才能夠準(zhǔn)確妥善地分配工作。例如一件重要又緊急的工作，可以先交給動(dòng)作迅速的職員辦理，再由謹(jǐn)慎認(rèn)真的員工進(jìn)行最后審核，以求得快速無誤。

2、 反向授權(quán)

下級(jí)把自己所承擔(dān)的責(zé)權(quán)返還給上級(jí)的行為稱為反向授權(quán)。授予權(quán)責(zé)在正常情況下都為單向的，即由上至下流動(dòng)，如果出現(xiàn)逆向就屬于非正常授權(quán)，企業(yè)管理應(yīng)盡可能避免。

每一個(gè)員工都有自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問題與矛盾，需要由他們自行處理。如果員工將這些事務(wù)推給上級(jí)，會(huì)使得上級(jí)的工作處于被動(dòng)，同時(shí)也容易滋生企業(yè)員工懶散依賴心理，最終只可能造成上下級(jí)都面臨失職的情況。

3、 越級(jí)授權(quán)

最有可能導(dǎo)致的問題就是授權(quán)工作在不同層級(jí)重復(fù)出現(xiàn)，這極容易造成被授予者的權(quán)力比中間領(lǐng)導(dǎo)層大，被授予者無意中獲得了與中間領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)抗的權(quán)力，導(dǎo)致工作秩序發(fā)生紊亂，這在正式的公司制度中是堅(jiān)決不被允許的。 領(lǐng)導(dǎo)者須時(shí)刻謹(jǐn)記不要越級(jí)授權(quán)，并及時(shí)在組織內(nèi)部通報(bào)授權(quán)決定。越級(jí)授權(quán)容易扼殺中間領(lǐng)導(dǎo)層的勞動(dòng)積極性，他們可能會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)不再受組織重視，產(chǎn)生爭權(quán)奪利的后果。防止越級(jí)授權(quán)的根本做法是下放決策權(quán)，逐級(jí)授權(quán)，使每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者只接受直接上級(jí)的授權(quán)，也只向自己的直接下屬授權(quán)。

4、 重復(fù)授權(quán)

重復(fù)授權(quán)簡單來說，就是一件事情同時(shí)有多個(gè)人被授權(quán)去執(zhí)行，這明顯是非常浪費(fèi)組織資源的行為，這常發(fā)生在多頭領(lǐng)導(dǎo)的組織。授權(quán)要提高效率，就不能很多人都被要求去干同一件事情，而是每一個(gè)執(zhí)行具體任務(wù)的組織成員只接受一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)和管理。重復(fù)授權(quán)極容易引起工作混亂，也容易引起職員間的不良競爭。

5、 多頭授權(quán)

多頭授權(quán)的直接起因就是多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭領(lǐng)導(dǎo)是一種由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理導(dǎo)致一個(gè)下級(jí)同時(shí)接受多個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。 多頭領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)實(shí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中有時(shí)也事出無奈，一方面是下面部門人員素質(zhì)不夠造成不能獨(dú)立開展工作、需要其上級(jí)部門協(xié)助管理和指導(dǎo)推進(jìn)，另一方面是出于管理監(jiān)督、相互制衡的需要。但企業(yè)仍要盡可能用之以專，決不能一職幾任，職責(zé)不明，互相推諉，互相掣肘，造成內(nèi)耗。

6、 授權(quán)失控

授權(quán)失控通常有兩重含義：一是權(quán)力授出后，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬?zèng)]有約束力，也沒有對(duì)任務(wù)授予進(jìn)行修改的權(quán)力；二是下級(jí)逐漸不聽上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，自己做主濫用上司的職權(quán)。 在授權(quán)下屬的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要建立一種適當(dāng)控制手段，即發(fā)生什么差錯(cuò)時(shí)能立刻采取補(bǔ)救措施，包括： (1)確信下屬是訓(xùn)練有素的，稱職的，能干好你安排給他的工作； (2)一步步逐漸地給他責(zé)權(quán)，而非一次性授權(quán)； (3)當(dāng)他進(jìn)行新的工作時(shí)，糾正他的錯(cuò)誤，表揚(yáng)他的成就； (4)在關(guān)鍵的時(shí)候能馬上制止任何可能出現(xiàn)的嚴(yán)重錯(cuò)誤。

7、 棄權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)者擁有的決策權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)在任何時(shí)候都不能放棄。放棄了這些權(quán)力就相當(dāng)于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)的放棄。領(lǐng)導(dǎo)者要明白事不躬親不是放手不管，拱手讓權(quán)。 一些領(lǐng)導(dǎo)者因擔(dān)心授權(quán)他人會(huì)危及他的職權(quán)，事無巨細(xì)都要自己攬起來，實(shí)際上卻是費(fèi)力不討好。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)知道如何授權(quán)他人并仍保持控制，即避免在細(xì)節(jié)問題上耗費(fèi)精力，又不影響最終效果。

本來準(zhǔn)備兩次課的內(nèi)容，現(xiàn)在感覺沒有必要耽誤大家太多時(shí)間，所以省略了一半。

（這是直播課程第7次的講課內(nèi)容精選，掃描此二維碼可以收聽）