全國兩會(huì)期間，全國人大代表、萬洲國際有限公司董事長、雙匯集團(tuán)董事長萬隆在接受媒體采訪時(shí)，直面回答了跨國并購史密斯菲爾德時(shí)的質(zhì)疑，備受關(guān)注。
3年前，雙匯國際以71億美元收購史密斯菲爾德，成為當(dāng)時(shí)中國企業(yè)規(guī)模最大的赴美投資案。在成為世界行業(yè)巨無霸的同時(shí)，專家、媒體都有幾分擔(dān)心：錢從哪里來?能不能還得上?收購后能不能“站得穩(wěn)、管得住、運(yùn)營好”疑問亦隨身而來。
“雖然當(dāng)初并購美國企業(yè)花了很多錢，但通過這幾年的發(fā)展，50億美元的貸款已經(jīng)還完，剩下的20個(gè)億是史密斯菲爾德公司本身生產(chǎn)經(jīng)營的債務(wù)?！比f隆說，“我們的杠桿率由當(dāng)初收購時(shí)的2.5倍到去年年底降到40%，我們僅僅用了三年的時(shí)間就回到了并購前的債務(wù)情況。中美協(xié)同效應(yīng)對(duì)中國雙匯降低成本、實(shí)施雙品牌運(yùn)營、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方面帶來了很大利益，同時(shí)也為史密斯菲爾德迎來了歷史上最好時(shí)期?！?
77歲的萬隆用征詢的語氣幽默的說：“可以說這個(gè)收購是成功的吧?去年，我們還拿到了一個(gè)世界500強(qiáng)，這是中國食品飲料行業(yè)獨(dú)一無二的世界500強(qiáng)?！?
收購?fù)馄?向國外輸出管理經(jīng)驗(yàn)
雙匯并購美國公司是一個(gè)成功的案例。據(jù)萬隆介紹，雙匯2013年收購了美國史密斯菲爾德之后，2014年萬洲國際在香港上市，2015年進(jìn)行了全球的整合，把雙匯這套管理機(jī)制輸入到了國外的企業(yè)。在去年7月發(fā)布的《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜上，雙匯旗下中國的、美國的、歐洲的企業(yè)加在一起，實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入212億美元，雙匯集團(tuán)控股股東——萬洲國際成為了世界500強(qiáng)，排名第495位，是所有中國上榜公司中唯一一家食品類企業(yè)。。
收購史密斯菲爾德3年，雙匯這一套管理機(jī)制得以向收購的國外企業(yè)輸出。收購前，各公司實(shí)行的是公司制管理，100多家企業(yè)各干各的。收購后，雙匯開始施行事業(yè)部制，分成養(yǎng)殖事業(yè)部、屠宰事業(yè)部、肉制品事業(yè)部等，成本大大降低，日?qǐng)?bào)報(bào)表全球都統(tǒng)一了，目標(biāo)更明確。把中美歐的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，把協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來。美國豬肉是個(gè)過剩的國家，我們是個(gè)進(jìn)口的國家，我們就把美國的產(chǎn)品擴(kuò)大在中國以及亞洲的進(jìn)口，來提高競(jìng)爭(zhēng)力。去年開始，美國的設(shè)備、美國的技術(shù)、美國的原料、美國的品牌已經(jīng)引進(jìn)到中國，這對(duì)中國雙匯調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高質(zhì)量、實(shí)施雙品牌運(yùn)作，以適應(yīng)中國的消費(fèi)市場(chǎng)。美國的低溫產(chǎn)品、西式產(chǎn)品將來也是一個(gè)消費(fèi)選擇。去年，史密斯菲爾德的低溫產(chǎn)品，在中國已經(jīng)進(jìn)入前三名。講到西式產(chǎn)品，萬隆做起了“推銷員”，以一個(gè)消費(fèi)者的視角提醒大家，除了火腿切片外，其他的都要熱吃。
做專做精 尊重不同的文化方式
當(dāng)時(shí)怎么有那么大魄力收購了全球最大的豬肉生產(chǎn)企業(yè)?對(duì)這個(gè)疑問，萬隆再次幽默了一把：“精力有限，我只能做殺豬賣肉的事情。從事這個(gè)行業(yè)資格最老，年齡最大，對(duì)行業(yè)的熟悉程度，決定了最后敢于參與國際并購，也是基于做專做精做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)國際化，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的目標(biāo)?！?
并購史密斯菲爾德時(shí)，萬隆提出了六個(gè)不變：團(tuán)隊(duì)不變、品牌不變、基地不變、工廠不關(guān)、員工不減、上下游材料不變。“但是，由于各國的語言和文化不同，在管理上還是有所不同。”萬隆說：“第一，我們強(qiáng)調(diào)我們的管理文化，把我們的這套管理文化輸入到我們?nèi)蚋鱾€(gè)企業(yè)。比如，我們要求全球的企業(yè)每天要搞日?qǐng)?bào)，還有月報(bào)和每月分析會(huì)等。雖然語言和文化不同，但是目標(biāo)是一致的，要體現(xiàn)萬洲國際、中國雙匯的管理理念，這一點(diǎn)是必須統(tǒng)一。第二，我們要求管理團(tuán)隊(duì)本土化，美國人管理美國的企業(yè)，歐洲人管理歐洲的企業(yè)，中國人管理中國的企業(yè)，對(duì)各國的管理團(tuán)隊(duì)給予充分的信任和尊重，只是我們要實(shí)行目標(biāo)考核，團(tuán)隊(duì)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗?！?
對(duì)于雙匯的未來布局，萬隆說：“要把全球的資源和全球的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮出來，比如中國的市場(chǎng)大，需要進(jìn)口，我們就擴(kuò)大美國、歐洲的進(jìn)口，比如美國的安全控制系統(tǒng)好，我們就把他的控制系統(tǒng)引進(jìn)來，這樣有利于我們調(diào)整結(jié)構(gòu)，有利于強(qiáng)化我們的食品安全，有利于我們優(yōu)化資源，有利于我們打造品牌?！?/span>
3年前，雙匯國際以71億美元收購史密斯菲爾德，成為當(dāng)時(shí)中國企業(yè)規(guī)模最大的赴美投資案。在成為世界行業(yè)巨無霸的同時(shí)，專家、媒體都有幾分擔(dān)心：錢從哪里來?能不能還得上?收購后能不能“站得穩(wěn)、管得住、運(yùn)營好”疑問亦隨身而來。
“雖然當(dāng)初并購美國企業(yè)花了很多錢，但通過這幾年的發(fā)展，50億美元的貸款已經(jīng)還完，剩下的20個(gè)億是史密斯菲爾德公司本身生產(chǎn)經(jīng)營的債務(wù)?！比f隆說，“我們的杠桿率由當(dāng)初收購時(shí)的2.5倍到去年年底降到40%，我們僅僅用了三年的時(shí)間就回到了并購前的債務(wù)情況。中美協(xié)同效應(yīng)對(duì)中國雙匯降低成本、實(shí)施雙品牌運(yùn)營、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方面帶來了很大利益，同時(shí)也為史密斯菲爾德迎來了歷史上最好時(shí)期?！?
77歲的萬隆用征詢的語氣幽默的說：“可以說這個(gè)收購是成功的吧?去年，我們還拿到了一個(gè)世界500強(qiáng)，這是中國食品飲料行業(yè)獨(dú)一無二的世界500強(qiáng)?！?
收購?fù)馄?向國外輸出管理經(jīng)驗(yàn)
雙匯并購美國公司是一個(gè)成功的案例。據(jù)萬隆介紹，雙匯2013年收購了美國史密斯菲爾德之后，2014年萬洲國際在香港上市，2015年進(jìn)行了全球的整合，把雙匯這套管理機(jī)制輸入到了國外的企業(yè)。在去年7月發(fā)布的《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜上，雙匯旗下中國的、美國的、歐洲的企業(yè)加在一起，實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入212億美元，雙匯集團(tuán)控股股東——萬洲國際成為了世界500強(qiáng)，排名第495位，是所有中國上榜公司中唯一一家食品類企業(yè)。。
收購史密斯菲爾德3年，雙匯這一套管理機(jī)制得以向收購的國外企業(yè)輸出。收購前，各公司實(shí)行的是公司制管理，100多家企業(yè)各干各的。收購后，雙匯開始施行事業(yè)部制，分成養(yǎng)殖事業(yè)部、屠宰事業(yè)部、肉制品事業(yè)部等，成本大大降低，日?qǐng)?bào)報(bào)表全球都統(tǒng)一了，目標(biāo)更明確。把中美歐的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，把協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來。美國豬肉是個(gè)過剩的國家，我們是個(gè)進(jìn)口的國家，我們就把美國的產(chǎn)品擴(kuò)大在中國以及亞洲的進(jìn)口，來提高競(jìng)爭(zhēng)力。去年開始，美國的設(shè)備、美國的技術(shù)、美國的原料、美國的品牌已經(jīng)引進(jìn)到中國，這對(duì)中國雙匯調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高質(zhì)量、實(shí)施雙品牌運(yùn)作，以適應(yīng)中國的消費(fèi)市場(chǎng)。美國的低溫產(chǎn)品、西式產(chǎn)品將來也是一個(gè)消費(fèi)選擇。去年，史密斯菲爾德的低溫產(chǎn)品，在中國已經(jīng)進(jìn)入前三名。講到西式產(chǎn)品，萬隆做起了“推銷員”，以一個(gè)消費(fèi)者的視角提醒大家，除了火腿切片外，其他的都要熱吃。
做專做精 尊重不同的文化方式
當(dāng)時(shí)怎么有那么大魄力收購了全球最大的豬肉生產(chǎn)企業(yè)?對(duì)這個(gè)疑問，萬隆再次幽默了一把：“精力有限，我只能做殺豬賣肉的事情。從事這個(gè)行業(yè)資格最老，年齡最大，對(duì)行業(yè)的熟悉程度，決定了最后敢于參與國際并購，也是基于做專做精做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)國際化，實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的目標(biāo)?！?
并購史密斯菲爾德時(shí)，萬隆提出了六個(gè)不變：團(tuán)隊(duì)不變、品牌不變、基地不變、工廠不關(guān)、員工不減、上下游材料不變。“但是，由于各國的語言和文化不同，在管理上還是有所不同。”萬隆說：“第一，我們強(qiáng)調(diào)我們的管理文化，把我們的這套管理文化輸入到我們?nèi)蚋鱾€(gè)企業(yè)。比如，我們要求全球的企業(yè)每天要搞日?qǐng)?bào)，還有月報(bào)和每月分析會(huì)等。雖然語言和文化不同，但是目標(biāo)是一致的，要體現(xiàn)萬洲國際、中國雙匯的管理理念，這一點(diǎn)是必須統(tǒng)一。第二，我們要求管理團(tuán)隊(duì)本土化，美國人管理美國的企業(yè)，歐洲人管理歐洲的企業(yè)，中國人管理中國的企業(yè)，對(duì)各國的管理團(tuán)隊(duì)給予充分的信任和尊重，只是我們要實(shí)行目標(biāo)考核，團(tuán)隊(duì)實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗?！?
對(duì)于雙匯的未來布局，萬隆說：“要把全球的資源和全球的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮出來，比如中國的市場(chǎng)大，需要進(jìn)口，我們就擴(kuò)大美國、歐洲的進(jìn)口，比如美國的安全控制系統(tǒng)好，我們就把他的控制系統(tǒng)引進(jìn)來，這樣有利于我們調(diào)整結(jié)構(gòu)，有利于強(qiáng)化我們的食品安全，有利于我們優(yōu)化資源，有利于我們打造品牌?！?/span>
編輯：劉金娥
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