黃震： “全球本土化”已經(jīng)突破傳統(tǒng)的營銷領(lǐng)域，這不僅是全球化企業(yè)進入中國的挑戰(zhàn)，也將是中國崛起的全球化企業(yè)“走出去”的新課題。

“紅板報”來了！這個非常接地氣的名字來自于全球超過4億用戶的Flipboard，它的中文名字相比較它的硅谷老鄉(xiāng)Airbnb（愛彼迎）、Twitter（推特）等，扎扎實實多了一份親切感。若非仔細辨認，還真以為是幾個年輕人在中關(guān)村搗鼓出的一個創(chuàng)業(yè)項目。

除了接地氣的中文名外，F(xiàn)lipboard中國團隊的組建和運營也有耳目一新的感覺。今年年初，F(xiàn)lipboard中國團隊從總部獨立并以新公司的形式組建，之后引進藍色光標為投資方，形成Flipboard美國、藍色光標、Flipboard中國團隊的三方持股架構(gòu)，其中Flipboard中國團隊不僅僅是最大股東方，還主導Flipboard中國團隊的日常決策、產(chǎn)品構(gòu)造等，成為“紅板報”的實際控制方和運營方。

筆者認為，這可謂是全球化企業(yè)在中國發(fā)展過程中的一個“新瓶裝舊酒”的新模式。說他舊，是因為其蘊含的“全球本土化”的商業(yè)思維早已成為在中國取得成功的全球化企業(yè)的應用嫻熟的成功法則；說他新，是因為其“全球本土化”的操作手法已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的營銷領(lǐng)域，正在往“商業(yè)模式”的深水區(qū)探索。

一、全球本土化1.0：營銷實踐

“全球本土化”(Glocalization)由全球化(Globalization)和本土化(Localization)組合而成。美國著名的專欄作家托馬斯?弗里德曼(Thomas L. Friedman)在1999年出版的《世界是平的：凌志汽車和橄欖樹的視角》中提出這個概念，意思是一種文化將國外影響吸收到國內(nèi)文化中，達成“求同存異”的多元化平衡，而非“東風壓倒西風”式的排他。這一多元化平衡的概念在商業(yè)領(lǐng)域頗受歡迎，營銷學大師菲利普?科特勒(Phillip Kotler)在2009年出版的《營銷管理》（歐洲版）(培生集團普林帝斯霍爾出版 Pearson Prentice Hall)也稱贊“全球本土化營銷”(Glocal marketing)有著諸多優(yōu)勢，其中包括：消費者感覺親近，品牌能夠獲得更多市場份額等。

在“全球本土化”的實踐中，百勝中國旗下的肯德基有著諸多成功的經(jīng)驗（注：1997年10月，百事可樂公司將包括肯德基、必勝客、塔可鐘在內(nèi)的三個連鎖快餐業(yè)務剝離，成立百勝全球餐飲集團。2016年百勝全球拆分成“百勝中國”和“全球百盛餐飲集團”兩家獨立的上市公司）。上世紀90年代，肯德基在中國拓展市場伊始，公司就聘請深諳中國文化、祖籍山西出生于臺灣的蘇敬斌先生擔任中國地區(qū)市場經(jīng)理。在其掌舵下的肯德基中國團隊得到百勝全球的充分授權(quán)，先后推出川香辣子雞、老北京雞肉卷、豆?jié){、油條、粥等一系列本土化產(chǎn)品，獲得中國消費者的好評和青睞。但是百勝全球依然對于采購、物流配銷、人員管理和培訓等進行嚴格的管控。

除此之外，麥當勞、星巴克等全球化企業(yè)都在“全球本土化”領(lǐng)域有著諸多探索、創(chuàng)新和成功經(jīng)驗。在“全球本土化 1.0”時代，全球化企業(yè)的本土化創(chuàng)新更多體現(xiàn)在營銷層面，即在產(chǎn)品、服務、渠道等方面傾聽本土消費者的需求，提供更為貼近消費者的營銷方案，以促成購買的達成。

二、全球化企業(yè)新課題：來自中國創(chuàng)新企業(yè)的挑戰(zhàn)

然而，正當全球化企業(yè)的“全球本土化”在各區(qū)域深入推進得如火如荼之時，伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，他們在中國遇到了新的挑戰(zhàn)。這次的挑戰(zhàn)并非來自于傳統(tǒng)的競爭對手，而是來自于中國本土的諸多“創(chuàng)新企業(yè)”，他們既包括許多蓬勃發(fā)展的初創(chuàng)企業(yè)，也包括以BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)。僅僅以一個有意思的商業(yè)創(chuàng)意為出發(fā)點，在資本的推動以及諸多優(yōu)秀人才的努力之下，這些企業(yè)在很短時間之內(nèi)爆發(fā)式增長，并且很快把業(yè)務成功拓展到全球其他區(qū)域。

在這樣的背景下，全球化企業(yè)驚覺傳統(tǒng)的打法在中國市場逐漸遭遇瓶頸。就傳統(tǒng)的打法而言，全球化企業(yè)在人才、資金、管控模式上具有絕對優(yōu)勢，只需要在營銷上多多關(guān)注中國本土消費者的痛點，就可以取得不錯的成績。但是在新的競爭形勢下，優(yōu)秀的人才開始逐步往創(chuàng)新企業(yè)聚攏，中國的資本優(yōu)勢又給予創(chuàng)新企業(yè)巨大的資金支持，其靈活快速的戰(zhàn)法更使得全球化企業(yè)傳統(tǒng)的管控模式望塵莫及。最令全球化企業(yè)錯愕的是，在新的“對決”中，其最受“創(chuàng)新企業(yè)”打擊的恰恰是其傳統(tǒng)的優(yōu)勢領(lǐng)域。

三、全球本土化 2.0：優(yōu)勢再組合

面對來自中國創(chuàng)新企業(yè)的挑戰(zhàn)，筆者建議，全球化企業(yè)應該在“全球本土化”方面繼續(xù)演化，不僅僅在傳統(tǒng)的營銷領(lǐng)域，更應該在商業(yè)模式甚至是思維模式上繼續(xù)深入演進，把“全球本土化”演化為優(yōu)勢的再組合。

正如“全球本土化”這一概念蘊含的深意所揭示的，“全球本土化”的關(guān)鍵要義是全球化和本土化的平衡。平衡是藝術(shù)，在于博采眾長、靈活迭代、重視人才。

首先，“博采眾長”：全球化企業(yè)應該客觀評價在母國和中國所能獲得的資源優(yōu)勢。以Flipboard為例，美國總部在原創(chuàng)性商業(yè)觀點、技術(shù)架構(gòu)等方面具有優(yōu)勢；中國管理團隊在產(chǎn)品構(gòu)建、消費者理解、政策解讀、資本支持、人才團隊等方面具有優(yōu)勢，雙方可以依托各自的資源優(yōu)勢，來界定決策的邊界劃分。在“博采眾長”階段，最重要的是對于中國所能獲得的資源優(yōu)勢給予客觀、公正的評價，這也是優(yōu)勢再組合的最重要部分。

其次，“靈活迭代”：全球化企業(yè)應該在中國嘗試設(shè)立“試驗區(qū)”，先行先試，靈活迭代。Flipboard采用中國團隊獨立成立新公司的方式運營是一個創(chuàng)舉，可以為其他機構(gòu)所嘗試，但評估是否應該借鑒的出發(fā)點依然是否能最大化發(fā)揮資源優(yōu)勢。全球化企業(yè)需要基于母國和中國各自所能獲得的資源優(yōu)勢，采用最能夠發(fā)揮優(yōu)勢的方式方法，包括但不僅限于管控模式、法律結(jié)構(gòu)、人員考核等，并且也需要根據(jù)實際運營的情況進行不斷的靈活迭代，如果嘗試失敗，需要及時止損。改革開放的總設(shè)計師鄧小平同志在談到建立中國股市的時候，就曾經(jīng)說道，要堅決地試，搞不好可以關(guān)掉嘛。時至今日，這一理念對于全球化企業(yè)不可謂沒有借鑒意義。

最后，“重視人才”：全球化企業(yè)應該重視人才的培養(yǎng)和使用，培養(yǎng)管理藝術(shù)家。近年來，許多領(lǐng)先的全球化企業(yè)選用中國籍的高級人才擔任中國區(qū)的掌舵者，取得了不錯的成績。當然，國籍并不是決定因素，關(guān)鍵在于其中國區(qū)掌舵者需要既熟悉總部戰(zhàn)略和價值觀，又熟悉中國本土市場，這樣的高級人才的確不多。在“全球本土化”進入2.0的時代，需要更多體現(xiàn)平衡的藝術(shù)，這方面需要更為強調(diào)人的作用。在這樣的背景下，全球化企業(yè)更應該重視人才的培養(yǎng)和使用，在中國區(qū)掌舵者的角色方面，需要任用的是管理藝術(shù)家，而不僅僅是命令執(zhí)行者，這也是對于全球化企業(yè)人才培養(yǎng)和任用方面的挑戰(zhàn)。

從肯德基到“紅板報”，其所體現(xiàn)的不僅僅是領(lǐng)先全球化企業(yè)從營銷到商業(yè)模式的深度探索，同時也是中國更加融入世界商業(yè)體系的過程?？陀^評價在各區(qū)域能夠獲得的優(yōu)勢，進行優(yōu)勢再組合，通過“試驗區(qū)”的方式靈活迭代，同時重視高級管理人才的培養(yǎng)和使用，培養(yǎng)管理藝術(shù)家，平衡“全球化”和“本土化”，是“全球本土化”的演化對企業(yè)提出的挑戰(zhàn)。

當然，這份挑戰(zhàn)不僅是全球化企業(yè)進入中國的挑戰(zhàn)，也將是中國崛起的全球化企業(yè)“走出去”的新課題。我們期待更多的成功實踐和失敗案例，他們都將構(gòu)成“全球本土化”演化的重要組成部分。全球本土化 2.0時代正悄然而至。

（注：本文作者系羅蘭貝格云賽企業(yè)創(chuàng)新孵化中心運營部總監(jiān)。本文僅代表作者觀點。)