嘉吉公司動(dòng)物蛋白板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)余梅詠

論及全球農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，最著名的無(wú)過(guò)于美國(guó)ADM、美國(guó)邦吉、美國(guó)嘉吉、法國(guó)路易達(dá)孚這四家號(hào)稱“ABCD”的四大糧商，不僅均有百年以上的歷史，而且都躋身世界五百?gòu)?qiáng)之列。其中，早在1972年《中美聯(lián)合公報(bào)》發(fā)布后就進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的嘉吉公司（Cargill），如今在國(guó)內(nèi)已經(jīng)建立了龐大的運(yùn)營(yíng)體系，不僅員工過(guò)萬(wàn)，而且擁有50家業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)點(diǎn)。根據(jù)嘉吉公司今年4月公布的財(cái)報(bào)顯示，其2016財(cái)年第3季度凈收益增長(zhǎng)8%，而公司前3季度23.6億美元的凈收益更是達(dá)到驚人的同比增長(zhǎng)45%。嘉吉公司總裁兼首席執(zhí)行官David MacLennan對(duì)此表示，“鑒于農(nóng)業(yè)和能源市場(chǎng)的長(zhǎng)期困境，我們對(duì)本季度實(shí)現(xiàn)的凈收益增長(zhǎng)感到欣慰?！?/span>

對(duì)于這家從美國(guó)中西部的一間谷倉(cāng)起家、有著153年成長(zhǎng)史的全球農(nóng)產(chǎn)品巨頭來(lái)說(shuō)，如何能在長(zhǎng)周期里戰(zhàn)勝各種難以預(yù)測(cè)的劇烈波動(dòng)，可以說(shuō)財(cái)務(wù)體系在其中扮演著不可或缺的戰(zhàn)略作用。嘉吉公司動(dòng)物蛋白板塊財(cái)務(wù)總監(jiān)余梅詠對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》表示，“以持續(xù)創(chuàng)新來(lái)保持基業(yè)長(zhǎng)青，這是嘉吉和螞蟻一樣頑強(qiáng)的秘訣。打造高效完整的產(chǎn)業(yè)鏈典范，為中國(guó)禽肉市場(chǎng)建立可持續(xù)和具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)模式，嘉吉公司中國(guó)業(yè)務(wù)涉獵谷物油籽價(jià)值鏈、動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)、動(dòng)物蛋白、食品配料與應(yīng)用、特種配料及營(yíng)養(yǎng)、金融及風(fēng)險(xiǎn)管理、物流以及商業(yè)貿(mào)易。雖說(shuō)是多元化投資，但絕不盲從和盲目投資。無(wú)論何種挑戰(zhàn)和政策變化，我們都始終如一，支持業(yè)務(wù)和創(chuàng)新。作為嘉吉?jiǎng)游锏鞍讟I(yè)務(wù)平臺(tái)的財(cái)務(wù)部，我們感觸到消費(fèi)者對(duì)優(yōu)質(zhì)健康、營(yíng)養(yǎng)美味的蛋白質(zhì)需求增速后，立刻領(lǐng)會(huì)到讓消費(fèi)者的嗅覺(jué)引領(lǐng)業(yè)務(wù)，才是創(chuàng)新之道?！?/span>

本土鏈條同避險(xiǎn)

伴隨著漫長(zhǎng)的相關(guān)多元化之路，嘉吉如今在全球市場(chǎng)形成5大子集團(tuán)板塊，其中嘉吉?jiǎng)游锏鞍兹蚱髽I(yè)集團(tuán)，歷經(jīng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的全面布局，如今已成為全球最大的肉類和禽類加工商之一，業(yè)務(wù)遍及全球各地。

余梅詠坦言，作為一家對(duì)農(nóng)業(yè)、食品和風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品及服務(wù)有著豐富經(jīng)驗(yàn)的龍頭企業(yè)，運(yùn)用其全球業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，致力于通過(guò)提高農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工、分銷和貿(mào)易環(huán)節(jié)的效率和附加值，是嘉吉對(duì)于任何一個(gè)新進(jìn)入市場(chǎng)的定位。

經(jīng)過(guò)六年的蟄伏期，從起步到全面運(yùn)營(yíng)，嘉吉?jiǎng)游锏鞍姿兜亩鄠€(gè)項(xiàng)目已然依次登場(chǎng)。其首個(gè)項(xiàng)目——2011年投資5億美元興建的嘉吉?jiǎng)游锏鞍装不展荆麄€(gè)項(xiàng)目建設(shè)期歷時(shí)3年多才完成。2011年深秋，余梅詠?zhàn)鳛榧渭镜谝慌尤氲某鮿?chuàng)期管理人員，一切都從零開(kāi)始，面臨的所有困難，不亞于一家創(chuàng)業(yè)公司。2013年4月嘉吉安徽生產(chǎn)線全面投入運(yùn)營(yíng)，從初建時(shí)年產(chǎn)3萬(wàn)噸，如今輻射多達(dá)40多處大小養(yǎng)殖場(chǎng)和加工廠，員工達(dá)到3500多人。截止2016年，年產(chǎn)13萬(wàn)多噸肉類加工產(chǎn)品熱銷中國(guó)，遠(yuǎn)銷其他國(guó)家，在嘉吉?jiǎng)游锏鞍兹蚣瘓F(tuán)中扮演著越來(lái)越重要的戰(zhàn)略角色。

眾所周知，動(dòng)物蛋白業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈周期長(zhǎng)、所涉及的環(huán)節(jié)眾多，極易出現(xiàn)市場(chǎng)的劇烈波動(dòng)余梅詠對(duì)此坦言，“掌控日益全球化的中國(guó)養(yǎng)殖業(yè)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)閥，只有以不斷的優(yōu)化自身、不斷的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、不斷的流程創(chuàng)新、不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)中立足。產(chǎn)業(yè)鏈的模式牽一發(fā)而動(dòng)全身，怎樣讓自己具有產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，同時(shí)在市場(chǎng)變化中擁有靈活性和應(yīng)變速度，這非?？简?yàn)經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略眼光，同時(shí)也是公司在行業(yè)中獨(dú)創(chuàng)價(jià)值的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)?！?/span>

雖然在美國(guó)以規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)鏈模式見(jiàn)長(zhǎng)，但嘉吉在國(guó)內(nèi)的運(yùn)營(yíng)卻帶有強(qiáng)烈的本土特色。余梅詠認(rèn)為對(duì)農(nóng)戶的關(guān)注是其中的關(guān)鍵所在，“我們?yōu)榱丝沙掷m(xù)發(fā)展，與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、農(nóng)戶和供應(yīng)商等都建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國(guó)的個(gè)體養(yǎng)殖戶特點(diǎn)就是抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，發(fā)展方向不明朗，缺少整體規(guī)劃，嘉吉在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中也承擔(dān)了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提供管理和技術(shù)支持，提供資金和信貸支持等與當(dāng)?shù)仞B(yǎng)殖戶建立可持續(xù)的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系。而作為公司財(cái)務(wù)人員在面對(duì)新的業(yè)務(wù)伙伴時(shí)，我們靈活根據(jù)實(shí)際情況來(lái)評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，同時(shí)以怎樣的業(yè)務(wù)模式展開(kāi)靈活的合作創(chuàng)新，讓利于民，也在考驗(yàn)著財(cái)務(wù)人員的智慧。”

2016年，嘉吉提出“安全，負(fù)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展”的公司發(fā)展愿景。比如，嘉吉不僅自身使用用金融工具來(lái)抵御糧價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，也積極幫助農(nóng)戶使用這些金融工具來(lái)避險(xiǎn)，而且未將其作為獲利的主要手段。在余梅詠看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)十年甚至二十年內(nèi)，散養(yǎng)戶占大部分的市場(chǎng)格局不會(huì)改變。這些散養(yǎng)戶需要龍頭企業(yè)幫助進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、資金扶持和金融避險(xiǎn)，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)繁榮與衰退的嘉吉向來(lái)有著長(zhǎng)周期視角，其運(yùn)營(yíng)能力和財(cái)務(wù)管控等方面的深厚經(jīng)驗(yàn)積累，對(duì)于新興市場(chǎng)動(dòng)物蛋白產(chǎn)業(yè)的今天和未來(lái)走勢(shì)有著寶貴的借鑒意義。

全面合規(guī)強(qiáng)風(fēng)控

隨著“美麗中國(guó)”的理念不斷深化，國(guó)內(nèi)大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的環(huán)保與食品安全的合規(guī)壓力也日益增大，這恰好與一直以不犧牲環(huán)境來(lái)謀求發(fā)展的嘉吉的可持續(xù)發(fā)展理念相吻合。

嘉吉的安徽項(xiàng)目運(yùn)行六年來(lái)，環(huán)境治理一直是重中之重。創(chuàng)立初始，在全產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從采用嘉吉公司全球統(tǒng)一的食品安全、員工安全到環(huán)境管理體系的打造都與國(guó)際化接軌，快速進(jìn)入全新擴(kuò)張期。嘉吉安徽項(xiàng)目從一開(kāi)始就采用全產(chǎn)業(yè)鏈的精細(xì)化和智能運(yùn)作，采用創(chuàng)新環(huán)保節(jié)能管理體系，實(shí)現(xiàn)在廢水廢物處理和排放管理方面符合國(guó)家環(huán)保法律法規(guī)。

從食品安全控制上，嘉吉也是從源頭開(kāi)始，層層把關(guān)。從產(chǎn)業(yè)鏈前端在年產(chǎn)36萬(wàn)噸的嘉吉現(xiàn)代化飼料廠里，嘉吉運(yùn)用HACCP原理，識(shí)別飼料、原料、生產(chǎn)過(guò)程和產(chǎn)品接觸材料的食品安全危害，并采取了有效控制措施，確保食品安全符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)要求。與此同時(shí)，為了保證食品安全，嘉吉對(duì)質(zhì)量體系的落實(shí)精細(xì)嚴(yán)苛，環(huán)環(huán)相扣，嘉吉總部每年都有兩次食品安全飛行審核，力保食品安全體系符合全球統(tǒng)一的安全標(biāo)準(zhǔn)，僅用2小時(shí)，從成品就可以迅速追溯到產(chǎn)品所飼養(yǎng)的農(nóng)場(chǎng)和以及生產(chǎn)過(guò)程中飼料的所有原料來(lái)源。

環(huán)保+互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)+財(cái)務(wù)預(yù)警的多頭并舉，最大限度地降低了政策和環(huán)保帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。余梅詠表示，“為確保全球統(tǒng)一食品安全戰(zhàn)略落地的切實(shí)執(zhí)行，化解全產(chǎn)業(yè)鏈不必要的風(fēng)險(xiǎn)，我們不想讓財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)充當(dāng)警察的角色，站在業(yè)務(wù)對(duì)立面，去看待風(fēng)險(xiǎn)控制，而是從業(yè)務(wù)伙伴的角度出發(fā)，為業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)劃解壓風(fēng)險(xiǎn)。我們要做的第一是建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范體系，也就是一個(gè)良好的控制環(huán)境，而且這個(gè)控制環(huán)境跟所在的外部環(huán)境（社會(huì)，經(jīng)濟(jì)，政治、技術(shù)因素等）也是相聯(lián)系的；第二是管理人員能夠有能力地去識(shí)別和鑒定風(fēng)險(xiǎn)， 然后實(shí)施監(jiān)控；第三是作為財(cái)務(wù)人員，特別是內(nèi)控團(tuán)隊(duì)，公司賦予了獨(dú)立審計(jì)的職責(zé)，這就確保了公司的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和體系以及管理人員都是有效的?！?/span>

同時(shí)，余梅詠反復(fù)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)周期下的風(fēng)險(xiǎn)管理需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有更好的協(xié)同，“我們所處的產(chǎn)業(yè)鏈相比大多數(shù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，其顯著特點(diǎn)是周期長(zhǎng)，靈活性相對(duì)其他行業(yè)比較差，這就要求每一步都需要計(jì)劃好，同時(shí)在計(jì)劃中又能兼顧風(fēng)險(xiǎn)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。一個(gè)完美的計(jì)劃加上一個(gè)卓越的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)過(guò)多年的打造，我們建立了一個(gè)非常好的聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃流程工具，這套集合公司商務(wù)計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品管理，以及風(fēng)險(xiǎn)控制的流程，最終以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為方向的計(jì)劃管理體系。同時(shí)在這個(gè)計(jì)劃中我們更關(guān)注計(jì)劃外的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，怎樣去避免風(fēng)險(xiǎn)，怎樣去充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這些都在我們每次的聯(lián)合流程改造中會(huì)進(jìn)行討論和決策，這個(gè)未雨綢繆的有利安全閥，能夠幫助我們?cè)诮裉斓臅r(shí)間點(diǎn)上，預(yù)見(jiàn)到2年后的情況，從而做出更好的安全決策?！?/span>

理順結(jié)構(gòu)削成本

就嘉吉所處的行業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅周期長(zhǎng)，而且價(jià)格與供應(yīng)的波幅也相當(dāng)驚人。比如，糧食產(chǎn)量下降2%就可能造成價(jià)格上漲50%；而產(chǎn)量增加2%，價(jià)格可能下跌40%或50%。這樣的產(chǎn)業(yè)背景要求嘉吉必須采取一流的和長(zhǎng)期的成本管理方式。作為全球最大的家族企業(yè)，嘉吉禽肉類子集團(tuán)在全球11個(gè)國(guó)家都有投資和生產(chǎn)業(yè)務(wù)，員工將近3萬(wàn)名， 年產(chǎn)量達(dá)100萬(wàn)多噸，產(chǎn)品銷往30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，主要客戶囊括沃爾瑪、全家和雀巢以及各類西式和中式快餐連鎖品牌公司巴西和美國(guó)的飼料成本估計(jì)約各占其產(chǎn)品總成本的65%和50%，而在中國(guó)這一比例為70%，因此，政府指導(dǎo)價(jià)的存在對(duì)于中國(guó)食品行業(yè)的原料成本有著非常直接的影響，而推行更加市場(chǎng)化的價(jià)格機(jī)制將有助于縮小國(guó)內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品食品生產(chǎn)成本上與其他國(guó)家的差距。

與此同時(shí)，當(dāng)今全球70億人口，本世紀(jì)甚至達(dá)到110億，面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。嘉吉中國(guó)區(qū)CEO安博泰預(yù)計(jì)2050年嘉吉公司產(chǎn)量必須要提高45%，肉類產(chǎn)量要提高75%，谷物產(chǎn)量提高75%，必須要面對(duì)挑戰(zhàn)和機(jī)遇，也要理性避免未來(lái)產(chǎn)生的成本結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)陣痛。

如何有效進(jìn)行嘉吉中國(guó)業(yè)務(wù)的成本控制，縮短與世界其他地區(qū)不同的成本差距？余梅詠果斷引用外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)，敏銳了解全球政治局勢(shì)和標(biāo)桿企業(yè)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公開(kāi)信息和行業(yè)公開(kāi)信息進(jìn)行分析和比對(duì)，同時(shí)去跟同行交流，親自拜訪客戶、合作伙伴等去了解數(shù)據(jù)背后的原因，找到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)和入口，從而制定成本策略、定價(jià)策略，為公司提升價(jià)值?！柏?cái)務(wù)人員會(huì)給公司業(yè)務(wù)部門(mén)做很多財(cái)務(wù)分析，我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求是所有的分析要給出明確有用的財(cái)務(wù)信息或者業(yè)務(wù)信息，這就會(huì)考驗(yàn)我們對(duì)業(yè)務(wù)的洞察力和判斷力。根據(jù)這些腦洞大開(kāi)的有效信息，適時(shí)落實(shí)到業(yè)務(wù)部門(mén)具體的行動(dòng)和具體方案的執(zhí)行上，然后再對(duì)結(jié)果進(jìn)行追蹤，這就形成了一個(gè)完整的數(shù)據(jù)鏈條：數(shù)據(jù)→信息→洞察力→行動(dòng)→結(jié)果，而這并非一個(gè)循環(huán)，而是周而復(fù)始的有效循環(huán)圈，這就為在業(yè)財(cái)融合中，卓有成效地當(dāng)好業(yè)務(wù)幫手，打下了伏筆?！?/span>

在完成內(nèi)控流程的全面梳理之后，余梅詠帶領(lǐng)整個(gè)財(cái)務(wù)體系以結(jié)果為導(dǎo)向，將年終獎(jiǎng)和績(jī)效掛鉤，將成本思維細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)，原材料采購(gòu)引入質(zhì)量穩(wěn)定的價(jià)格供應(yīng)商，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，追蹤所有項(xiàng)目，責(zé)任落實(shí)到人。經(jīng)過(guò)幾年的整合和激勵(lì)機(jī)制，為嘉吉?jiǎng)游锏鞍琢党杀?0%。余梅詠解釋說(shuō)：“降低成本，首先要開(kāi)啟管理層的思維，讓他們看到我們與同行的差距，知道可以壓縮的空間在哪里，知道怎么有效降低成本，通過(guò)財(cái)務(wù)模型的比較測(cè)試，尋找到激勵(lì)同事的管理工具和標(biāo)準(zhǔn)化流程，成本降下來(lái)了，但卻沒(méi)有抹殺團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力?！?/span>

在去年參與了嘉吉公司未來(lái)5年發(fā)展戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃之后，余梅詠敏銳地感受到當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境的諸多變化。這種變化或許又是一個(gè)全新的長(zhǎng)周期的開(kāi)始，余梅詠相信這對(duì)于經(jīng)驗(yàn)老道的嘉吉來(lái)說(shuō)恰恰是再度發(fā)力的黃金時(shí)間窗口。

CFO小傳 >> 嘉吉?jiǎng)游锏鞍字袊?guó)區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān) 余梅詠2003年—2005年 方正證券 會(huì)計(jì)

2006年－2011年 寶潔中國(guó) 財(cái)務(wù)分析經(jīng)理

2011年－至今 嘉吉?jiǎng)游锏鞍字袊?guó) 由財(cái)務(wù)經(jīng)理4年后快速晉升為財(cái)務(wù)總監(jiān)

分享自 《首席財(cái)務(wù)官》

文/本刊記者 袁躍

原標(biāo)題  嘉吉：周期贏家的財(cái)務(wù)王道