2015年11月2日，上證指數(shù)收盤繼續(xù)大跌1.7%，報(bào)3 325點(diǎn)，大盤較半年前股災(zāi)高點(diǎn)已下挫35%，整個(gè)市場人心惶惶，談“股”色變。同樣在這一天，深市創(chuàng)業(yè)板迎來了第一家千億市值企業(yè)，掛牌首日市值便突破2 000億元……有人趕著離場，有人終于等到了進(jìn)場。

實(shí)現(xiàn)敲鐘夢的這位新貴是發(fā)軔于粵西縣郊、創(chuàng)立于1983年的廣東溫氏食品集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱“溫氏”)，來自習(xí)慣被人們認(rèn)為沒什么技術(shù)含量的低端產(chǎn)業(yè)——農(nóng)業(yè)，準(zhǔn)確地說是農(nóng)業(yè)中的畜牧養(yǎng)殖業(yè)，翻譯成大白話就是飼養(yǎng)雞鴨鵝、豬牛羊等畜禽的大戶。

溫氏早在2002年就謀劃上市，等那么久不是因?yàn)閷?shí)力不夠，而是少有的全員持股模式一度不符合《公司法》“設(shè)立股份有限公司，應(yīng)當(dāng)有兩人以上200人以下為發(fā)起人”的規(guī)定，直到2012年證監(jiān)會(huì)出臺(tái)新規(guī)才為溫氏整體上市開了扇門。

自此，溫氏走進(jìn)公眾視野。因?yàn)榈驼{(diào)了太久，小塊頭已長成巨無霸，肉雞上市量突破八億只，排名全球第一，肉豬上市量1900萬頭，排名全球第二。2016年，豬價(jià)維持高位，溫氏當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營收594億元，凈利潤118億元，同期創(chuàng)業(yè)板另外602家上市公司合計(jì)只賺814億元，溫氏一家占了總利潤的13%。

名譽(yù)董事長溫鵬程對(duì)溫氏上市之后經(jīng)歷的認(rèn)知變化有切身感受：“以前我參加一些重要會(huì)議，有時(shí)被安排坐在領(lǐng)導(dǎo)旁邊，就有人來問你是干什么的，我一說我是養(yǎng)雞的，就沒人理我了。溫氏上市后變成創(chuàng)業(yè)板第一大市值的公司，大家一聽就開始另眼看我了，臉上驚訝的神色好像在說‘這個(gè)家伙怎么養(yǎng)雞養(yǎng)成這個(gè)樣子’?”

這是溫氏最常被人貼的標(biāo)簽——“吸金”。賺錢的地方自然關(guān)注度就高，人們開始研究這家此前一直默默無聞的隱形冠軍，有管理學(xué)者稱“中國最好的企業(yè)，除了華為，還有溫氏”，也有人說溫氏其實(shí)是家高科技公司，溫氏自己也對(duì)內(nèi)和對(duì)外總結(jié)企業(yè)的三大創(chuàng)新分別依托于模式、技術(shù)和文化……

溫氏的確是研究的極佳范本，對(duì)于任何一家經(jīng)歷了30多年風(fēng)云變幻的民營企業(yè)來說，活下來已屬不易，還要在求生存的同時(shí)求發(fā)展則更需智慧。溫氏的特殊性還在于：既是家族企業(yè)又是上市公司，傳承和治理之間需要一種平衡;全員持股在不同時(shí)期也有不同的激勵(lì)效果;全行業(yè)又處在換擋升級(jí)期時(shí)，企業(yè)各項(xiàng)能力如何適配……在溫氏身上，能清晰看到企業(yè)在不同階段呈現(xiàn)的不同面貌。

本刊日前赴溫氏深度調(diào)研，訪談了包括現(xiàn)任董事長在內(nèi)的多位核心高管，試圖在圍繞溫氏的種種自述和他述之間，尋找締造溫氏的真正密碼。

溫北英的初心

密碼都和人相關(guān)。

溫氏的初始密碼是創(chuàng)始人溫北英(1931~1994)，也是名譽(yù)董事長溫鵬程和現(xiàn)任董事長溫志芬的父親。溫氏今天絕大多數(shù)擺在臺(tái)面上的成就，包括歸納的模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和文化創(chuàng)新這三大法寶，根基和框架全部在溫北英創(chuàng)立溫氏的頭十年、也是他生命的最后十年牢牢固定。

創(chuàng)始人通常就是創(chuàng)業(yè)公司的意志體現(xiàn)，溫氏也不例外。要理解溫氏為什么能在創(chuàng)業(yè)初期就明確了企業(yè)內(nèi)核，就一定要讀懂溫北英。雖然生于農(nóng)村，但溫北英骨子里是個(gè)讀書人，是個(gè)鄉(xiāng)村知識(shí)分子，師范畢業(yè)后當(dāng)了六七年教師，31歲那年碰上政治運(yùn)動(dòng)被打?yàn)椤坝遗伞?，從此告別書本、回鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)。

遠(yuǎn)離城市、低調(diào)做人的溫北英成了一名遠(yuǎn)近聞名的養(yǎng)雞能手，其間他還接觸了大量儒家、佛家經(jīng)典，深信“大同”思想，崇公抑私。溫北英日后組建溫氏過程中的一些關(guān)鍵決策都受到了早期個(gè)人經(jīng)歷和文化教育的影響。轉(zhuǎn)眼20年過去，溫北英頭上的“右派”帽子摘了，又趕上改革開放，廣東一帶對(duì)肉禽類需求很大，但當(dāng)時(shí)的物資又極度匱乏，溫北英在養(yǎng)雞這條路上看到了機(jī)會(huì)。

模式立身

和其他養(yǎng)雞戶最本質(zhì)的區(qū)別是，溫北英把養(yǎng)雞當(dāng)成了事業(yè)，而非生意或者副業(yè)。所以溫北英一早就以規(guī)?；图s化的思路探索跟養(yǎng)戶的合作模式，即能不能以某一方作為平臺(tái)把小體量的、分散的、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的養(yǎng)戶組織起來，彼此通過一種共同認(rèn)可的利益機(jī)制長期合作?

溫北英選擇先在國營體系下試試，他成了當(dāng)?shù)厥称窂S的一名養(yǎng)雞技術(shù)員，無奈由于體制機(jī)制的局限，合作模式始終無法跑通，正好又趕上國家出了“停薪留職”的政策，52歲的溫北英決定下海。

那個(gè)年代中國還沒有風(fēng)險(xiǎn)投資，創(chuàng)業(yè)者要實(shí)打?qū)嵉孛鎸?duì)啟動(dòng)資金從哪兒來的問題。溫北英21歲的二兒子溫鵬程此時(shí)剛剛高中畢業(yè)，也加入了父親的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。溫北英評(píng)估資金需求后，與其子溫鵬程，同宗兄弟溫木恒、溫金長、溫湛、同班同學(xué)嚴(yán)居然(現(xiàn)任溫氏總裁)、縣食品公司站長梁洪初、簕竹公社黨委書記溫澤星，八人各出資1 000元，創(chuàng)辦了簕竹雞場(溫氏前身)。

這就是溫氏創(chuàng)業(yè)史上著名的“七戶八股”的由來，也為后期的全員持股定下了基調(diào)。溫北英不是出不起這8 000塊錢，但“七戶八股”背后的核心是分享與合作，這太契合溫北英這些年浸染的“大同”文化了——作為發(fā)起人，溫北英一家只占兩股，其余股權(quán)全部分享出去。分享的對(duì)象也有選擇，梁洪初和溫澤星的公家身份提供了某種保證和支持，其余幾位既是信得過的熟人又兼具養(yǎng)殖技術(shù)。團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，溫北英的養(yǎng)雞事業(yè)上路了。

溫北英一邊繼續(xù)通過號(hào)召員工出資入股擴(kuò)大雞場規(guī)模，一邊繼續(xù)探索和養(yǎng)戶的合作模式。1986年，簕竹雞場產(chǎn)值連翻數(shù)倍達(dá)到36萬元，也在這一年，合作模式終于有了突破。起因是當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶何鳳林因?yàn)榻?jīng)營磚窯生意失敗，想賒購一些雞苗自養(yǎng)，溫北英考慮到他技術(shù)薄弱，養(yǎng)雞風(fēng)險(xiǎn)較大，于是免費(fèi)提供了雞苗，還捎帶輔以飼料、藥物和技術(shù)服務(wù)，最后還幫忙出售了肉雞。沒想到何鳳林經(jīng)營得越來越好，吸引了周邊更多農(nóng)戶過來賒購雞苗。

溫北英覺得這或許就是那個(gè)一直在探索的模式：簕竹雞場作為平臺(tái)，向分散在各地的養(yǎng)戶提供一切他們所不具備的東西，比如養(yǎng)殖技術(shù)(提升生產(chǎn)效率)、比如代銷代購(降低生產(chǎn)及銷售成本)。養(yǎng)戶向平臺(tái)貢獻(xiàn)的則是自己的勞動(dòng)力及養(yǎng)殖場地。平臺(tái)的規(guī)模迅速起來，養(yǎng)戶養(yǎng)殖的積極性和穩(wěn)定性也大幅提升。一年后的1987年，簕竹雞場和36戶養(yǎng)戶建立了這樣的模式，當(dāng)年產(chǎn)值達(dá)到100萬元，1988年達(dá)到235萬元，較合作之前增長了6.5倍。

光景好的時(shí)候，這一模式?jīng)]有任何問題，一起賺錢一起分錢，但養(yǎng)殖行業(yè)的一大特點(diǎn)是波動(dòng)性極強(qiáng)，這一行業(yè)特征在溫氏日后進(jìn)軍養(yǎng)豬業(yè)遭遇“豬周期”仍會(huì)體現(xiàn)。1989年就趕上了肉雞市場的深度疲軟，溫北英幫養(yǎng)戶的代銷價(jià)跌穿了成本價(jià)，本質(zhì)問題就是這個(gè)行業(yè)終難逃脫的市場風(fēng)險(xiǎn)該由誰承擔(dān)?是養(yǎng)戶還是雞場?還是雙方共同承擔(dān)?

溫北英作了一個(gè)遭到眾人極力反對(duì)的決定——保價(jià)收購。這意味著簕竹雞場將為這次雞價(jià)大跌埋單，溫北英如此堅(jiān)定的原因是如果不這么做，合作模式就永遠(yuǎn)無法長久，總要有一方站出來承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)，溫北英選擇先讓養(yǎng)戶安心。代價(jià)自然是慘重的，由于補(bǔ)貼的資金過于巨大，溫北英繼續(xù)釋放雞場股權(quán)。某種程度上說，全員持股的形成既有出于制度設(shè)計(jì)的主觀考慮，也有特定時(shí)期的客觀要求。

但從代銷代購轉(zhuǎn)為保價(jià)收購的優(yōu)勢也很明顯：第一，主動(dòng)來跟雞場合作的養(yǎng)戶更多了，規(guī)模效應(yīng)繼續(xù)放大;第二，多次全員持股進(jìn)一步綁定了雞場和員工的利益，所有人都希望這個(gè)模式穩(wěn)健發(fā)展;第三，一部分沒有跟進(jìn)的同行被淘汰出局。

至此，溫北英將這套和養(yǎng)戶合作的方式固化為“公司+農(nóng)戶”的模式，這一模式將成為溫氏日后高速發(fā)展的有形利器，隨著農(nóng)戶規(guī)模和技術(shù)要求的變化，這一模式在溫鵬程和溫志芬兄弟先后接手溫氏后還將繼續(xù)迭代，比如逐漸被更多地稱為“公司+家庭農(nóng)場”，未來很可能又要往“公司+小區(qū)養(yǎng)殖”演化，但“魂”始終沒變。

技術(shù)突圍

進(jìn)入90年代，粵西地區(qū)涌現(xiàn)出了四家規(guī)模相當(dāng)?shù)碾u場，按創(chuàng)始人姓氏俗稱“三溫一古”，采用的也都是類似的“公司+農(nóng)戶”模式，但最終存活下來的只有溫北英率領(lǐng)的簕竹雞場。核心差異有兩點(diǎn)：第一，僅溫北英采用了全員持股制度，而且記賬式的股份在1989年末變成了有形的股票，等于雞場內(nèi)部形成了一個(gè)股票交易市場，員工可以根據(jù)經(jīng)營情況和個(gè)人實(shí)際需求對(duì)股票進(jìn)行轉(zhuǎn)讓和結(jié)算，這甚至比上交所和深交所的成立時(shí)間還早。一方面將雞場利益和員工利益深度綁定，另一方面募集的資金又去自建飼料廠，因?yàn)轱暳铣杀菊颊麄€(gè)養(yǎng)殖成本六成左右，拿下上游飼料環(huán)節(jié)無疑將極大改善成本。

更厲害的一招是溫北英在1992年啟動(dòng)了和華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的全面合作，牽線人是小兒子溫志芬。作為當(dāng)?shù)刈叱鋈サ牡谝晃淮髮W(xué)生，溫北英給小兒子指定報(bào)考的院校正是華南農(nóng)業(yè)大學(xué)畜牧專業(yè)。溫志芬向?qū)W校方面?zhèn)鬟f父親的真實(shí)想法：“不是請個(gè)顧問，也不是要求上堂課、賣個(gè)配方或者做個(gè)培訓(xùn)，而是跟華農(nóng)大的整體合作而非個(gè)人合作?，F(xiàn)代企業(yè)要發(fā)展，一定要找一個(gè)技術(shù)的依托和靠山?！?

這個(gè)決定又一次遭到眾人反對(duì)。反對(duì)的不是合作本身，而是合作的代價(jià)。溫北英試圖拿出雞場10%的股份給華南農(nóng)業(yè)大學(xué)作為技術(shù)干股，只分享利潤，不承擔(dān)虧損。溫鵬程也對(duì)父親如此“慷慨”的決定大惑不解，但無奈還要被父親派去作為和華南農(nóng)業(yè)大學(xué)談判的代表。溫鵬程覺得10%高了，但溫北英絲毫沒有猶豫，叮囑二兒子一定要以10%談成。

“(一共)6 000股給了600股技術(shù)股，我們成了當(dāng)時(shí)最大的股東。但合作以后給雞場引進(jìn)的不只是信息和技術(shù)，最重要的是人才?！比A南農(nóng)業(yè)大學(xué)教授畢英佐如此評(píng)價(jià)。簕竹雞場開始出現(xiàn)大學(xué)生的身影，而且一來就是幾十個(gè)。要知道，當(dāng)時(shí)從廣州跑一趟位于云浮市新興縣的簕竹雞場，兩三百公里的路要花上一整天。知識(shí)分子溫北英深知知識(shí)和技術(shù)對(duì)急需不斷提升效率的企業(yè)意味著什么。農(nóng)業(yè)雖然很傳統(tǒng)，但溫北英采取的手段從不傳統(tǒng)。

讓溫鵬程意想不到的是，雞場果真煥然一新，與華農(nóng)大的深度合作成了某種強(qiáng)勁引擎，給雞場帶來的是質(zhì)的提升——包括疾病防治技術(shù)、營養(yǎng)技術(shù)和育種技術(shù)，也包括日常管理，雞場的經(jīng)營和管理實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)性飛躍。其中甚至還包括信息技術(shù)的最早應(yīng)用，在溫北英的推動(dòng)下，雞場在1991年就啟用了當(dāng)時(shí)動(dòng)輒數(shù)萬元的286服務(wù)器，建立第一代計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)養(yǎng)戶的信息化管理和內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的全面掌控，當(dāng)時(shí)城市里的工業(yè)企業(yè)都少有這樣的觀念……技術(shù)驅(qū)動(dòng)的基因也由此寫就。雞場產(chǎn)值在90年代初以每年翻一番的速度攀升，1993年簕竹雞場正式更名溫氏食品集團(tuán)。

至于文化，溫氏企業(yè)文化的核心理念是“精誠合作，齊創(chuàng)美滿生活”，同樣由溫北英用生前的最后時(shí)光凝練而成，但更重要的是，像利益分享和全員持股這樣的外化形式早就在打磨模式和利用技術(shù)的過程中滲透下去，可以說文化在溫氏早期創(chuàng)業(yè)階段扮演了非常重要的角色，但它并不是以某種目的或手段強(qiáng)行植入，相反，當(dāng)溫北英通過利益的分配和分享機(jī)制將雞場和農(nóng)戶、員工以及科研機(jī)構(gòu)三者的關(guān)系由松散轉(zhuǎn)為緊密時(shí)，溫氏文化自然留下了烙印。

溫北英窮其一生，在生命的最后十年為溫氏從0到1做了他能做的一切，但溫氏并未就此止步，此后的發(fā)展規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了溫北英的想象，這首先得益于這位“先董事長”打下的良好基礎(chǔ)，也源于繼任者溫鵬程的一場冒險(xiǎn)。

“我愛上了豬”

溫北英去逝后，從創(chuàng)業(yè)之初就跟父親一同打拼的溫鵬程理應(yīng)是順理成章的繼承人選，但溫氏董事長的位置一度空缺三年，外界對(duì)后溫北英時(shí)期的溫氏抱有疑慮，溫鵬程在三年后的股東大會(huì)上正式被選為溫氏第二任董事長。對(duì)溫鵬程來說，壓力自然不小，但他一樣也很自信。上任沒多久，溫氏就遇到了企業(yè)歷史上最大的一次考驗(yàn)。

1997年，香港爆發(fā)禽流感，行業(yè)與生俱來的市場風(fēng)險(xiǎn)再度發(fā)生，只是這一次來勢洶洶。政府關(guān)閉了活禽交易市場，雞價(jià)暴跌，而此時(shí)溫氏的體量已經(jīng)不小，“保價(jià)收購”的模式意味著規(guī)模越大、虧損越大。當(dāng)時(shí)溫氏每天凈虧幾百萬元，內(nèi)部股價(jià)同步大幅縮水，一部分養(yǎng)戶見形勢不妙紛紛前來提取預(yù)存在溫氏的保證金，擠兌風(fēng)險(xiǎn)也近在眼前……可以說是到了千鈞一發(fā)的時(shí)刻，資金鏈的健康狀況直接決定生死，溫氏繼續(xù)向員工增發(fā)融資，老股東們積極認(rèn)購，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的一些教職員工甚至還借款支持，終于，溫氏挺住了。

溫氏挺得住不只是因?yàn)槎虝r(shí)間籌集到了足夠的資金，當(dāng)然這很重要，但同樣重要的是溫氏在經(jīng)過多年的技術(shù)武裝后，企業(yè)的綜合經(jīng)營效率大幅提升。同樣生產(chǎn)一只標(biāo)準(zhǔn)體重的雞，溫氏的成本比同行平均低兩塊錢，考慮到規(guī)模效應(yīng)，在如此惡劣的市場環(huán)境下，兩塊錢也能決定生死。除了成本優(yōu)勢，溫氏在防疫技術(shù)上的領(lǐng)先也幫了大忙，禽流感危機(jī)解除后，雞價(jià)回升，溫氏分散在各地的雞場成活率達(dá)95%以上，復(fù)原速度大大加快。

雖然溫氏遭遇了史無前例的重創(chuàng)，但也正因?yàn)檫@場危機(jī)，溫鵬程發(fā)覺如果溫氏只以養(yǎng)雞為主戰(zhàn)場，今后還會(huì)面臨同樣的風(fēng)險(xiǎn)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，下次的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別很可能更高!“不要把所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里”成了溫鵬程為溫氏規(guī)劃轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想，但新的戰(zhàn)場又不能偏離溫氏的核心競爭力，溫鵬城把目標(biāo)鎖定在了養(yǎng)豬，切入方式依然是“公司+農(nóng)戶”的模式，在公司內(nèi)部還提出了養(yǎng)100萬頭的目標(biāo)。

眾人的極力反對(duì)如約而至——“上萬頭的豬場已經(jīng)是天文數(shù)字了”“養(yǎng)豬需要大量糧食，廣東不是飼料基地”“疾病問題怎么解決”……溫鵬程力排眾議，堅(jiān)持認(rèn)為溫氏在養(yǎng)雞上取得的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驈?fù)制到養(yǎng)豬上：“‘我愛上了豬’，溫氏要大規(guī)模發(fā)展養(yǎng)豬，不單是養(yǎng)100萬頭，可能會(huì)養(yǎng)400萬頭?！?

這是溫鵬程上任后作出的第一個(gè)獨(dú)立決策，但它直接決定了溫氏未來20年的走向。事實(shí)證明，溫鵬程的眼光是正確的，“公司+農(nóng)戶”的模式同樣適用于養(yǎng)豬，因?yàn)轲B(yǎng)豬的市場規(guī)模更大、養(yǎng)戶的投入產(chǎn)出比更高，勢能遠(yuǎn)超養(yǎng)雞。溫氏去年的肉豬銷量超過了1 900萬頭(圖1)，實(shí)現(xiàn)收入338億元，占全年?duì)I收的60%。

短短十幾年，溫氏的主戰(zhàn)場從單一養(yǎng)雞成功轉(zhuǎn)換為雞豬并重，輔以其他畜禽養(yǎng)殖的多元模式——“雞蛋放到了不同的籃子”(圖2)。雖然養(yǎng)豬也會(huì)遭遇價(jià)格波動(dòng)極強(qiáng)的“豬周期”，但隨著畜禽種類的豐富，波動(dòng)性會(huì)得到平抑。比如溫氏此后在新一波禽流感中受到重創(chuàng)，但當(dāng)年豬價(jià)良好，養(yǎng)豬提供的豐厚利潤回?fù)芙o養(yǎng)雞戶，企業(yè)的整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)下降了。

溫鵬程在任董事長的20年除了替溫氏開辟了養(yǎng)豬這片藍(lán)海，還將“公司+農(nóng)戶”模式和技術(shù)驅(qū)動(dòng)這兩大抓手不斷優(yōu)化，總的來說就是創(chuàng)造增量與調(diào)整存量，這對(duì)溫氏實(shí)現(xiàn)從1到N提供了源源不斷的動(dòng)力。溫北英生前給溫氏制定的新千年目標(biāo)是20億元規(guī)模，在溫鵬程的率領(lǐng)下，溫氏在2007年便突破100億元的銷售規(guī)模，2016年更是邁入500億元大關(guān)(圖3)，業(yè)務(wù)區(qū)域遍布23個(gè)省市，下屬成員企業(yè)超過200家，合作農(nóng)戶突破六萬戶。