新希望六和4月8日公布公司4月3日投資者關(guān)系活動記錄表。

一、董秘胡吉介紹公司2019年整體發(fā)展情況及重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的概況

（一）2019年業(yè)績的亮點(diǎn)與分紅政策說明從去年年報的情況來看，第一是我們的營收和歸母凈利都突破了歷史新高，我們的營收820億，同比增長將近19%，歸母凈利是50億，增長將近200%。第二生豬出欄355萬頭，達(dá)成了我們年初的規(guī)劃目標(biāo)。雖然非洲豬瘟給整個行業(yè)都造成了挑戰(zhàn)和困擾，但是得益于我們的生物安全防控體系和團(tuán)隊強(qiáng)有力的執(zhí)行，防控的效果是很好的，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的也很快。第三個是除了豬產(chǎn)業(yè)之外，其他產(chǎn)業(yè)也呈現(xiàn)出齊頭并進(jìn)的非常好的局面。我們的飼料去年銷售了1872萬噸，歸母凈利11億，無論是銷量還是利潤都創(chuàng)歷史新高。我們的禽產(chǎn)業(yè)去年實現(xiàn)利潤11億，這也是歷史新高。民生銀行的投資收益去年在我們的利潤中的占比只有不到三分之一，農(nóng)牧利潤已經(jīng)成為我們最主要的利潤來源，利潤結(jié)構(gòu)的這個變化趨勢后面會更加顯著。

本年度的分紅我們是每10股派發(fā)現(xiàn)金股利1.5元，基本上就是民生銀行分紅給我們的全部都分給了投資人。主要的考慮是，一個方面，養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在正處于快速的發(fā)展過程中，迫切需要各方面的資金支持。但另外一個方面，我們也希望要保持給股東在紅利上持續(xù)穩(wěn)定的回報，這是公司一貫堅持的原則。民生銀行的這部分分紅會成為我們以后的一個底線。在養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)投資進(jìn)入穩(wěn)定期之后，分紅比例相應(yīng)地會更大幅度的提升。公司在2019年投入了相當(dāng)?shù)馁Y金用于股份回購，根據(jù)監(jiān)管的規(guī)定，股份回購也是納入現(xiàn)金分紅統(tǒng)計的。所以在這一塊合計來算，總體的現(xiàn)金分紅仍然是保持了一個相對比較好的水平。公司從1998年上市以來，累計分紅是超過了20%。

（二）取得業(yè)績背后的變化

在業(yè)績快速提升的背后，雖然也有些行情因素，但是更多的是公司背后發(fā)生了很多的深刻變化。這些變化實際上是我們的新希望已經(jīng)成為一個全新的新希望，和原來的新希望既有好的傳承，但體現(xiàn)了更多的創(chuàng)新和變化。

第一個是我們的文化實現(xiàn)了全面的革新。從2019年，公司對企業(yè)文化進(jìn)行了全面革新，明確了我們的客戶至上、挑戰(zhàn)自我、奮斗者為本的核心價值觀，這個文化最基本的一個指向就是從“和”的文化要全面地轉(zhuǎn)向“贏”的文化，要強(qiáng)調(diào)冠軍文化。從去年2019年，無論是實際控制人劉永好董事長還是劉暢董事長和我們的高管團(tuán)隊，相當(dāng)大一部分的時間和精力都在做有關(guān)價值觀的研討和宣貫。在這樣的一個變化不定的市場環(huán)境中，要做始終可信賴的力量，必須要用這種統(tǒng)一的價值觀，來給我們不斷成長中的所有組織和同事來統(tǒng)一思維模式和行為模式，要使我們每一個同事都能夠有新希望的味道。

第二個就是團(tuán)隊發(fā)生了很大的變化。我們團(tuán)隊的年輕化，從總部到一線，都取得了非常明顯的進(jìn)步?，F(xiàn)在在公司高管和各個產(chǎn)業(yè)BU的負(fù)責(zé)人這個層面，基本都是70后，有部分80后也已經(jīng)進(jìn)入到這個層面；在我們的片區(qū)負(fù)責(zé)人、總部部門長，這些肯定都是80后85后；而我們一線的飼料廠、養(yǎng)殖場的總經(jīng)理，很多都是90后95后。年輕化成為新希望現(xiàn)在人才建設(shè)方面一個非常重要的旋律。另外在專業(yè)化上提升的非?？?，特別是總部通過跨界引入專業(yè)人才，使整個管理團(tuán)隊在知識結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)上面都得到了很好地優(yōu)化。除了我與財務(wù)總監(jiān)外，公司的人力資源負(fù)責(zé)人、公共事務(wù)負(fù)責(zé)人、食品的相關(guān)負(fù)責(zé)人、并購?fù)顿Y負(fù)責(zé)人都是在各自領(lǐng)域的專業(yè)人士，都具有很好的格局和視野，而且具有很強(qiáng)的進(jìn)取心。團(tuán)隊的變化，團(tuán)隊管理層的團(tuán)結(jié)和進(jìn)取的意識，是我們?nèi)〉脴I(yè)績持續(xù)發(fā)展的一個重要支撐。

第三個就是我們的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了持續(xù)的優(yōu)化變革。2018年底，進(jìn)行了組織體系變革，把原來以區(qū)域為主導(dǎo)的幾個片聯(lián)調(diào)整成為專業(yè)線路的BU事業(yè)部，現(xiàn)在我們有飼料、禽、豬、食品和海外五個產(chǎn)業(yè)單元。這些產(chǎn)業(yè)單元最主要的就是要培養(yǎng)自己的專業(yè)化能力。在這個方面，2019年完整的運(yùn)行了一年，從實際的情況來看，組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化改革后的核心競爭力得到了有效提升，推動業(yè)績?nèi)〉昧酥卮笸黄啤?

第四個就是我們的激勵機(jī)制。2019年，我們實施了第一次完全市場化的股權(quán)激勵，在我們的激勵對象里面有一半是跟豬產(chǎn)業(yè)相關(guān)的。我們在飼料區(qū)域，推行合伙人的機(jī)制。我們的廣東新區(qū)早期就進(jìn)行了合伙人的機(jī)制改造。2019年，我們在廣西和河南又推行了合伙人的新區(qū)機(jī)制，取得了非常好的進(jìn)展，特別是我們的河南片區(qū)發(fā)生了脫胎換骨的變化。今年在總結(jié)去年經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我們還要進(jìn)一步加大力度，要在四川、重慶、江蘇、湖北這幾個重點(diǎn)片區(qū)，進(jìn)一步推合伙人機(jī)制，要讓我們的職業(yè)經(jīng)理人也變成企業(yè)家，共同創(chuàng)造價值。

第五就是我們的科技創(chuàng)新。在我們的豬產(chǎn)業(yè)、禽、飼料、食品和信息化方面，組建了五個專業(yè)化的研究院。過去一年，在研究院的框架之下，引進(jìn)了很多的人才，專業(yè)的研發(fā)人員超過了700人，比前一年增加了50%。2019年的研發(fā)費(fèi)用接近2億，相比前一年增加了80%。這個比例跟我們自己來說進(jìn)步很大，但是跟要達(dá)到的目標(biāo)比相差甚遠(yuǎn)。因為在營收里面的占比還比較小，所以2020年仍然會是我們科技創(chuàng)新的一個突破年，是我們需要大發(fā)展的一個關(guān)鍵年份。在2019年，我們做得比較好的還包括我們累計申請專利1700多項，獲得授權(quán)900多件，其中一個很重要的突破就是具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的中新白羽肉鴨在2019年正式上市，到年底的時候，已經(jīng)占全國的父母代種鴨6%的市場份額，是具有突破意義的一個重大科技創(chuàng)新。

第六是管理的現(xiàn)代化和信息化。公司在管理的現(xiàn)代化、信息化方面投入的力度很大，特別是我們的財務(wù)總監(jiān)王述華，同時也兼任信息化的負(fù)責(zé)人，把聯(lián)想的很多非常好的做法帶到了新希望，并且實現(xiàn)了新的創(chuàng)造與延伸。公司經(jīng)過2019年和之前的努力，第一階段的信息化已經(jīng)完成，目前已經(jīng)全面轉(zhuǎn)向第二階段的全產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段。這段時間，劉暢董事長親自督導(dǎo)，我們各個產(chǎn)業(yè)單元都已經(jīng)成立了專門的數(shù)字化項目組，各個產(chǎn)業(yè)單元的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案都已經(jīng)立項了，正在快速推進(jìn)落地的過程中。我們相信，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型會進(jìn)一步鞏固原來的信息化成果，把我們的業(yè)務(wù)模式、流程、組織進(jìn)行全面的優(yōu)化和再造，對于整個經(jīng)營效率的提升和經(jīng)營業(yè)績的提升都會起到非常重要的作用。

（三）豬產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況

生豬養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)是新希望2012年以來持續(xù)重點(diǎn)布局發(fā)展的核心產(chǎn)業(yè)，在夏津豬場的摸索示范下，我們逐步發(fā)展起來了聚落式養(yǎng)豬模式，并且不斷迭代優(yōu)化，成為行業(yè)的標(biāo)桿模式之一。2018年非洲豬瘟爆發(fā)后，國家大力倡導(dǎo)規(guī)?；B(yǎng)殖來保障民生供應(yīng)，產(chǎn)業(yè)迫切需要龍頭企業(yè)發(fā)揮作用，我們在前期扎實基礎(chǔ)上，加大了生豬養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)的發(fā)展力度，全面落實“全區(qū)域統(tǒng)籌、全產(chǎn)業(yè)鏈布局、全生態(tài)發(fā)展”的三全模式，推動養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

從養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與策略看，短期關(guān)注的是產(chǎn)能的快速擴(kuò)張能力與非瘟防控能力。長期關(guān)注的是在模式領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化成本管控，力爭實現(xiàn)全行業(yè)最優(yōu)成本，構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)競爭的護(hù)城河。非瘟防控與成本管控，在聚落式養(yǎng)豬模式部分，我們會專門介紹。從產(chǎn)能擴(kuò)張角度，我向大家報告一下近期相關(guān)進(jìn)展：

第一個就是在土地方面。目前公司在運(yùn)營中的、在建的和儲備的土地已經(jīng)可以支撐超過6000萬的產(chǎn)能。在這些土地里面，北方的土地儲備比較充裕，但公司在區(qū)域結(jié)構(gòu)上持續(xù)優(yōu)化。最近新拿的地主要都是在東南沿海的主銷區(qū)，包括廣東、廣西、福建、江蘇、浙江。江蘇、浙江的地，我們花了很多精力去拿，也取得了很好的突破，但還在持續(xù)努力中。廣西和廣東的進(jìn)展更快一些。

第二個是在工程建設(shè)方面。此前確實有一段時間受新冠疫情的影響，春節(jié)后復(fù)工復(fù)產(chǎn)進(jìn)度上受了一點(diǎn)影響，有所滯后，但是到目前來看，整體的工程建設(shè)都是進(jìn)入了健康的軌道。目前為止，我們在建的產(chǎn)能有600萬頭，這個肯定是要在2020年完成的。正在籌建的項目大概有超過1250萬頭的產(chǎn)能，所謂籌建是指在辦前期手續(xù)，然后快速進(jìn)入施工階段的項目。我們爭取籌建的1250萬頭產(chǎn)能也能在2020年底之前完工，這樣的話，我們目前在建的和籌建的產(chǎn)能超過1800萬頭。另外我們還有一些正在運(yùn)營的，截止到2019年底已經(jīng)投入運(yùn)營的有1200萬頭的產(chǎn)能。如果我們籌建的產(chǎn)能都順利達(dá)到，2020年底時整個產(chǎn)能就會達(dá)到一個相對來說比較好的目標(biāo)狀態(tài)。目前來說，工程建設(shè)方面進(jìn)展很順利。

第三個是在種豬方面。截止到三月底種豬存欄總數(shù)70萬頭，其中能繁50萬頭，后備20萬頭。其中GGP和GP是我們一直非常注意提前布局的，種豬里面GGP和GP15萬頭、父母代55萬頭。這里面有一小部分是三元母豬。實際上在一月份到二月份，我們的三元母豬量很少。但是從三月份開始，隨著新工廠加速竣工，包括配合著引種節(jié)奏，在已經(jīng)有的聚落里面，我們開始安排了一些三元留種，三月底時三元母豬比例大概是15%,后面估計還會有所增長，但是到今年九月份之后自己擴(kuò)繁的量會快速跟上。如果全年拉通了來看三元母豬在種豬存欄里面占比不會太大。到2020年底的種豬目標(biāo)是總數(shù)確保達(dá)到120萬頭存欄，其中能繁達(dá)到100萬頭。我們還希望如果工程建設(shè)順利，能夠挑戰(zhàn)更高一點(diǎn)的目標(biāo)。

第四個是在人才儲備方面。截止三月底公司養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)總?cè)藬?shù)已經(jīng)達(dá)到了1.8萬人，完全可以滿足2020年800萬出欄的用人需求。但是因為考慮到2021、2022年和更長期養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。我們的人才仍然需要持續(xù)大量的補(bǔ)充。最近一段時間公司正在密集部署。規(guī)劃未來兩年到三年，每年以不低于1-2萬人規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)充養(yǎng)豬隊伍?，F(xiàn)在控股股東新希望集團(tuán)，也在全員動員，在人才方面協(xié)助我們進(jìn)行招聘和培養(yǎng)。人才會是未來一段時間加快養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)發(fā)展的非常重要的工作著力點(diǎn)。

第五個就是資金方面。預(yù)計2020年的資本開支不低于200億。從現(xiàn)在的資金情況來看，相對來說比較充裕。我們?nèi)ツ臧l(fā)的四十億可轉(zhuǎn)債在今年都已經(jīng)到賬。預(yù)計如果按照現(xiàn)在的股價水平在今年都可以實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)股。另外在前幾天的年報董事會已經(jīng)公告要做40億的定增，希望在今年完成。同時希望注冊100億規(guī)模的可續(xù)期公司債，首期發(fā)行30億左右。我們同時也在加速做產(chǎn)業(yè)基金組建工作，今年預(yù)計通過產(chǎn)業(yè)基金可以實現(xiàn)外部募資20-30億，主要是包括政府引導(dǎo)資金和一些成本合適的社會資金。另外在銀行端的授信方面，2019年底時，全球授信是600億，但實際用信額度不到30%。今年預(yù)計全球銀行的授信額度會提升到800億，但是我們整個資金成本始終保持在一個最優(yōu)水平。2019年我們資金成本拉通來看是3.8%，遠(yuǎn)在同期銀行基準(zhǔn)利率之下。

這一次40億定增全部由控股股東、實際控制人劉永好先生的新希望集團(tuán)和南方希望全額認(rèn)購。在當(dāng)前新希望股價創(chuàng)歷史新高的時點(diǎn)，大股東全額認(rèn)購40億資金是非常明顯的體現(xiàn)了大股東對于我們推進(jìn)整個養(yǎng)豬戰(zhàn)略堅定的決心，同時也體現(xiàn)了股東對于上市公司落實養(yǎng)豬戰(zhàn)略的非常強(qiáng)的信心。

第六點(diǎn)是整個養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。從內(nèi)部研究的情況來看，目前非洲豬瘟形勢比較嚴(yán)峻。在各地還有陸續(xù)的爆發(fā)情況，特別是疊加了新冠疫情，對于企業(yè)和散戶補(bǔ)欄都有延遲作用和影響。整個豬周期可能會有所拉長，也會給公司帶來一個相對更長時間的戰(zhàn)略機(jī)遇期。公司今年規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)是出欄800萬頭?？紤]到整個公司養(yǎng)豬業(yè)務(wù)的進(jìn)展，原定的2022年實現(xiàn)2500萬頭目標(biāo)會比較大幅度的提前實現(xiàn)。相應(yīng)的2022年的計劃出欄量可能也會有所調(diào)整，會繼續(xù)沖擊更高的目標(biāo)，如果目標(biāo)出現(xiàn)調(diào)整會及時跟大家報告。從更長期的戰(zhàn)略目標(biāo)來看，公司目前沒有設(shè)置養(yǎng)豬出欄的上限目標(biāo)，但是很明確的就是公司一定要緊盯整個產(chǎn)業(yè)，在產(chǎn)業(yè)中要確保頭部企業(yè)位置，會在這個基礎(chǔ)上統(tǒng)籌各方面資源，不斷挑戰(zhàn)自我、努力去沖刺更高目標(biāo)。

從今年出欄節(jié)奏來看，公司一季度的整個銷量會保持正增長，按照我們前期豬苗投放節(jié)奏和生產(chǎn)計劃，二季度開始整個出欄會增加的比較快，而且從下半年會實現(xiàn)快速放量。我們預(yù)計二季度比第一季度增長50%以上，到三季度和四季度都會增長的比較快，全年會呈現(xiàn)出每個季度逐級快速提高的節(jié)奏。全年確保實現(xiàn)800萬頭以上的出欄目標(biāo)。

第七點(diǎn)是未來發(fā)展在管理上的挑戰(zhàn)。雖然我們做了很多的準(zhǔn)備梳理，但是這幾年快速的跨越式發(fā)展，帶來的是管理邊界的快速擴(kuò)張，怎樣能夠確保新的豬場能夠始終和現(xiàn)在的成熟豬場一樣，保持相同的高效率，甚至提升效率、降低成本，這個是公司始終非常關(guān)注也一直在努力解決的問題。

總部現(xiàn)在是把一些關(guān)系到未來長期發(fā)展和核心競爭力的一些重點(diǎn)事務(wù)，統(tǒng)合抓起來，成立專門的統(tǒng)一的組織來進(jìn)行統(tǒng)籌管理，包括非瘟防控等，必須按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的要求、統(tǒng)一的規(guī)定動作去落地。在育種引種方面，在信息化方面，在工程建設(shè)方面，也包括高層次的人才培養(yǎng)這些方面，都是總部統(tǒng)籌，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行部署安排。養(yǎng)豬研究院在2019年也提升到公司總部層面來對所有縱隊提供養(yǎng)豬技術(shù)方面的支持。

（四）食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的情況

第一，食品產(chǎn)業(yè)是我們一直都非常關(guān)注的戰(zhàn)略發(fā)展的下一段曲線，是決定我們未來五到十年的發(fā)展空間的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。劉暢董事長親自掛帥成立食品產(chǎn)業(yè)指揮部，統(tǒng)一籌劃和管理，包括品牌、供應(yīng)鏈、渠道這些三位一體的協(xié)同發(fā)展都在提前規(guī)劃布局。

第二，當(dāng)前養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)是發(fā)展的重中之重，食品產(chǎn)業(yè)的當(dāng)前任務(wù)是著力打造長期核心能力。通過爆品研發(fā)、渠道優(yōu)化、生產(chǎn)提效、并購擴(kuò)張這些方式，把我們的基礎(chǔ)夯實。比如說品牌能力，我們現(xiàn)在已經(jīng)有專業(yè)的團(tuán)隊，對我們食品板塊底下的很多品牌進(jìn)行梳理和統(tǒng)籌，希望逐步打造和建立一個全國的一體化的品牌形象、品牌策略和渠道品牌方案。另外包括營銷能力、供應(yīng)鏈能力都在統(tǒng)籌規(guī)劃中。

第三就是屠宰業(yè)務(wù)的發(fā)展。最近我們跟著年報也一起公告了我們在山東夏津要新建200萬頭的屠宰產(chǎn)能，屠宰這一塊的業(yè)務(wù)我們是一直都在做研究規(guī)劃的，我們原來就有千喜鶴的很好的基礎(chǔ)，未來隨著我們其他的生豬聚落的發(fā)展和完備，在現(xiàn)有的千喜鶴產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，我們會通過自建和收購多種渠道并舉的方式，不斷地落地對應(yīng)的屠宰場，形成我們產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在鏈條。屠宰必然會伴隨著我們養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，原來基礎(chǔ)上實現(xiàn)穩(wěn)健、快速發(fā)展。

最后一點(diǎn)，在食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的渠道方面，我們一直致力于渠道的整合和統(tǒng)一的打造。這也是新希望食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個天然優(yōu)勢。新希望原來是全國最大的禽肉供應(yīng)商，實際上，禽肉的供應(yīng)有70%的渠道和我們未來要發(fā)展其他的熟食這些食品業(yè)務(wù)是高度重疊的。禽產(chǎn)業(yè)目前也在做渠道的升級，實際上為我們未來食品業(yè)務(wù)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同、渠道的共享，建立了一個很好的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在我們自己內(nèi)部也在整合禽肉豬肉深加工、中央廚房各自的渠道資源。到三月底的時候，在杭州、上海、鄭州、重慶、西安、廣州這些地方都已經(jīng)做了前端物流基地布局，提供全國供應(yīng)鏈高效對接。

二、新好科技總裁吉崇星、首席科學(xué)家閆之春博士介紹聚落化養(yǎng)豬

（一）為什么要采取聚落化養(yǎng)豬？早年養(yǎng)豬行業(yè)面臨的問題

2006-2008年國內(nèi)爆發(fā)高熱?。ǜ咧虏⌒运{(lán)耳病），當(dāng)時高熱病控制不住的原因有幾方面，包括開放式豬場，以及種豬和飼料的中心供應(yīng)制度。

1、種豬中心供應(yīng)制度與引種馴化問題。高熱病一個很重要的來源是由母豬群更新的后備母豬帶進(jìn)來的。當(dāng)時技術(shù)條件下，必須對更新的后備母豬進(jìn)行提前隔離，形成種豬中心供應(yīng)制度。當(dāng)時進(jìn)后備母豬要馴化，建一個后備母豬隔離馴化場，才能更新自己的母豬，種豬公司都是建了專用的場把后備母豬引進(jìn)到父母代母豬場里面更新。要想更新就要有隔離室、馴化室并馴化12周。也即需要提前12個星期買回來備母豬、打好疫苗、馴化后備豬。

2、飼料中心供應(yīng)制度與飼料車清洗問題。開放式豬舍飼料供應(yīng)不好控制，形成飼料中心供應(yīng)制度。一個大的豬場當(dāng)時1200頭母豬，一年出欄2萬頭，豬飼料廠就是縣里建一個飼料廠，然后好幾個縣都從這一個飼料廠供應(yīng)飼料，單單洗飼料車的這個洗車錢，豬價一不好不久就會頂不住。

3、養(yǎng)豬場的分散布局問題。早些年很多企業(yè)看哪里有地就建設(shè)豬場，規(guī)模小、地理位置分散。政府不支持，農(nóng)業(yè)稅剛免，又不繳稅，又不給地，致使豬場很分散，每個企業(yè)就看哪里有一塊地就建一點(diǎn)點(diǎn)的豬場，所以就造成了生產(chǎn)的分公司規(guī)模也比較小，用的也是開放式豬舍。

4、老模式的效率低、成本高。由于豬場小，又是開放式豬舍，飼料廠、種豬是中心供應(yīng)，造成管理形成所謂金字塔式的經(jīng)營。技術(shù)、健康，分成各個線路。又因為一個地方設(shè)一個專門的部門太小，所以就要分散到各個地方，這就造成人、特別是車輛、后勤支持部門、實驗室的支持單元巨大的浪費(fèi)，造成養(yǎng)豬效率的降低。成本的提高集中在兩個方面：一個是物流效率的損失，當(dāng)時公司+農(nóng)戶已經(jīng)發(fā)展多年，母豬場很小，而每一個母豬廠拉豬苗的車必須洗（尤其藍(lán)耳病發(fā)生后），所以緊急建了簡易洗車廠，造成很大的損失。另一個更加重要的原因是流程不合理，飼料來了洗一遍、種豬來了洗一遍、實驗室的人進(jìn)場都可能帶來風(fēng)險，生物安全風(fēng)險幾乎沒有辦法避免。

（二）聚落化養(yǎng)豬產(chǎn)生的外部條件

1、高熱病造成行業(yè)大范圍死豬，使行業(yè)全面升級成為必要。模式的改變不是某一個方面的改變就足夠的，必須全面升級。而且只改變一個小模式的場是沒有辦法持續(xù)的。高熱病一個半月里傳遍了7個省，江西、廣東、湖南都有了這種情況，都是小的養(yǎng)豬戶，所以這個改變是很重要的。

2、行情與資金的支持。1997、1998年，民營企業(yè)開始成了養(yǎng)豬業(yè)的主體，2000年后上市了好幾個公司。有經(jīng)驗的養(yǎng)豬公司都意識到要建新模式的廠，因為行情來了，當(dāng)時那些煤老板、電腦、IT行業(yè)的老板掙了錢，都想進(jìn)入這個領(lǐng)域，都意識到要建立新的養(yǎng)豬模式。因為市場缺豬，和非洲豬瘟非常類似，政府幾乎不講條件了，要錢給錢，要地給地，開始有了比較大的地可以用來養(yǎng)豬。

3、環(huán)保技術(shù)的成熟。到了2008年了，我們已經(jīng)把大規(guī)模的養(yǎng)豬集約化以后，廢水、廢料處置開始有了資源化處理的工藝。豬糞的清理也很重要，最開始不知道該怎么做，帶來很多麻煩。但是一有錢，又知道了怎么做，知道這些缺陷必須改變、必須升級，正好也知道怎么升級了，就可以做了。

（三）聚落化養(yǎng)豬在國內(nèi)的早期實踐

聚落化養(yǎng)豬在國內(nèi)的第一次比較大的實踐，就是在今天已經(jīng)屬于新希望旗下的陜西楊凌本香。

1）先有一個面向出口的規(guī)模化屠宰廠的項目，為了節(jié)約物流的損耗和風(fēng)險，育肥的聚落在屠宰廠周邊建，最近的有4、5公里。因為屠宰廠規(guī)模大了，育肥場距離遠(yuǎn)了也很麻煩。通常40噸的車也就拉育肥豬180頭，最多200頭。

2）建立相應(yīng)的飼料廠。把當(dāng)時的楊凌本香的飼料工藝做了改變，建立了專用的飼料廠。

3）把集中繁育的豬苗場（父母代母豬場）建立在隔離條件比較好的地區(qū)。陜西的地形比較有利，在溝里、山里建了5個母豬場，其中一個建立在秦嶺里面，海拔2000米，隔離條件好，就在那里繁育豬苗，稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)不要緊，一車可以拉1000多頭豬苗，冬天也不怕。

4）在這整個體系之內(nèi)，特別是臨近大的豬苗場，即父母代母豬場的地方，選了隔離最好的地方建立核心的種豬的母豬場，這是全中國第一個，整個亞洲第一個大型空氣過濾的母豬場。2007年開工，當(dāng)時才建了一半就有人來談合作，后來成為PIC合資唯一的一個大型的空氣過濾母豬場。

5）建好了這么大的體系，在裝豬前后還做了一個創(chuàng)舉，委托給國外的管理公司——美國第四大養(yǎng)豬公司來管理，形成了一個獨(dú)立的聚落化。

（四）新希望六和開始大力養(yǎng)豬時的五點(diǎn)考慮

新希望六和決定大力發(fā)展養(yǎng)豬是在2012年，最開始定下來先做到300萬頭，當(dāng)時針對養(yǎng)豬行業(yè)面臨的幾個問題，有一些考慮。

第一是如何控制好疫病。當(dāng)時藍(lán)耳病非常嚴(yán)重。藍(lán)耳病如何發(fā)生的呢？傳播途徑比較多之外，另一個方面就是引豬，因為引進(jìn)一次豬就導(dǎo)致一次藍(lán)耳病，影響非常大。這是需要專門解決的。

第二是最優(yōu)成本下的規(guī)?；?。要發(fā)展到300萬頭，包括后來的1000萬、2500萬頭等新的目標(biāo)，既要做到規(guī)模化又要做到最優(yōu)成本，這是要思考的問題。

第三是大規(guī)模去發(fā)展就要解決環(huán)保問題。原來可能是1萬頭、2萬頭，現(xiàn)在一下子要發(fā)展到300萬頭，單獨(dú)一個聚落要30萬頭以上。環(huán)保問題怎么解決？

第四是要快速發(fā)展，那就得需要標(biāo)準(zhǔn)化。那就需要標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計、廠房以及標(biāo)準(zhǔn)化流程和標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)。

第五是發(fā)展就要考慮到良好的收益。一個是財務(wù)收益、財務(wù)指標(biāo)，另外一個是該模式要體現(xiàn)出公司生產(chǎn)指標(biāo)，第三個是要有社會效益。

（五）要考慮優(yōu)勢區(qū)域下的聚落化養(yǎng)豬

我們確定優(yōu)勢區(qū)域有三個大的方面，第一個，土地資源必須有優(yōu)勢，容易獲得；第二個，飼料資源必須有優(yōu)勢，飼料成本相比較其他區(qū)域來講有比較優(yōu)勢，比如在糧食主產(chǎn)區(qū)或者靠近港口或者飼料工業(yè)比較發(fā)達(dá)。第三個，有市場的優(yōu)勢，人口比較密集，消費(fèi)量巨大、消費(fèi)價格較高?；谶@三個要點(diǎn)確定了幾個優(yōu)勢區(qū)域，主要是分布在沿海的一些省份。

（六）聚落化養(yǎng)豬的三個集聚

一是生產(chǎn)單元的聚集：所謂生產(chǎn)單元的聚集就是一個聚落有30萬到100萬的生產(chǎn)能力，有數(shù)個種豬繁育場包含純種祖代、父母代、商品代。另外有一部分商品育肥場，這樣就具備年出欄優(yōu)質(zhì)商品豬30-100萬的生產(chǎn)能力。

二是人才的聚集：就包括生產(chǎn)管理的人才，受孕的人才、營養(yǎng)的人才、育種的人才等等。

三是產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的聚集：聚落中包含種豬場、育肥場、飼料場、屠宰場，形成一個聚合的產(chǎn)業(yè)大聚落，6-10個聚落就形成一個300萬豬的大片區(qū)了。300萬頭就可以全產(chǎn)業(yè)鏈來布局，形成的聚落就有100萬噸飼料，有12.5萬頭母豬、年出欄300萬頭商品豬、屠宰加工產(chǎn)出25萬噸肉制品，形成冷鏈物流同時還有些生態(tài)鏈的企業(yè)。

（七）聚落化養(yǎng)豬的效果

第一個是疫病控制。我們當(dāng)時投資比較高的，當(dāng)時每頭母豬投資1.5萬元，其他的公司就1萬，但是我們使用了空氣過濾系統(tǒng)、建立了洗消中心。典型的高投入高產(chǎn)出低成本?，F(xiàn)在通過優(yōu)化已經(jīng)降低到1萬元錢左右。然后借助了選址優(yōu)勢，建立烘干洗消中心、全封閉的宿舍，空氣過濾將細(xì)菌病毒都過濾掉了。這種領(lǐng)先的硬件設(shè)施幫助公司在疫情中取到了優(yōu)異的防控成績。另外生物安全體系實行了自給自足三級的、從外部到紅區(qū)到黃區(qū)到綠區(qū)的安全防控體系，防控疾病按照國際標(biāo)準(zhǔn)全進(jìn)全出,這個是最安全的。2018年的8月份，國內(nèi)爆發(fā)了非洲豬瘟之后，我們率先在山東德州聚落化養(yǎng)豬模式公司周邊三公里進(jìn)行清場，確保了非洲豬瘟防控，也被農(nóng)業(yè)部寫入計劃當(dāng)中。真正實現(xiàn)了對非洲豬瘟的可防可控可戰(zhàn)可勝。同時其他疫病也大大減少。

第二個就是最優(yōu)成本下的規(guī)?；Ｒ驗榇蠹s30萬到50萬的聚落，以前需要大約250個人，現(xiàn)在210個人左右就可以了。母豬平均1人400多頭左右，肥豬每人管到3000-5000頭，這一年養(yǎng)到6000-10000頭左右，相比行業(yè)效率大大提升。然后是物流的規(guī)模效益?，F(xiàn)在非洲豬瘟物流的洗消環(huán)節(jié)規(guī)模比較大，但是聚落會把種豬育肥、甚至飼料廠分在一個聚落當(dāng)中，大大減少了這種洗消費(fèi)用。

第三個問題是環(huán)保。環(huán)保采取了干濕分離的模式。糞便十天左右就成了粉末狀的有機(jī)肥了，水經(jīng)過處理之后就可以用來滴灌和噴灌。舉個例子，有一個聚落養(yǎng)了34萬頭豬，建了四個污水處理廠，同時在1600畝土地當(dāng)中種了21萬棵樹。日產(chǎn)有機(jī)肥9噸，一年光有機(jī)肥就可以做到197萬元的銷售額。解決了環(huán)保的問題，尿液經(jīng)過處理之后就進(jìn)行滴灌和噴灌。

第四個就是標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。我們現(xiàn)在一條線3000頭，一個場6000頭左右。完全按照標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。所以全國各地的，包括我們在海外越南建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化的豬場，可以很快的簡單化的按照模塊去發(fā)展。人才也是標(biāo)準(zhǔn)化。一個聚落210個人涵蓋了生產(chǎn)收益，飼料的人才、屠宰的人才。設(shè)定了9大類需要的能力，比如團(tuán)隊構(gòu)建，母豬場的核心方法，生物安全的關(guān)鍵點(diǎn)、財務(wù)預(yù)算、成本管理、飼料供應(yīng)管理，種豬的繁育以及管理方法，大家要按照標(biāo)準(zhǔn)化的方法進(jìn)行操作。大學(xué)生三個月左右就可以在操作環(huán)節(jié)上手，然后隨著發(fā)展，一年左右就成為一個綜合能力比較強(qiáng)的人了。

第五個是良好的效益。主要是良好的生產(chǎn)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)。山東德州這個場的PSY達(dá)到30.7頭，在全國優(yōu)秀企業(yè)大概是22左右，全國平均17頭。財務(wù)指標(biāo)包括在今年這種情況下，能夠做到12-13元錢左右的成本，是包含了外部代養(yǎng)費(fèi)。

三、財務(wù)總監(jiān)王述華補(bǔ)充分板塊業(yè)績情況及若干財務(wù)問題

（一）飼料板塊

今年飼料在財報里整個合并收入是424億。其中凈利潤是11.84億，整個飼料收入增長是百分之七點(diǎn)幾，但我們的利潤增長51%。首先，在規(guī)模養(yǎng)殖戶的獲取上，去年通過一年努力，大概是提升了接近15%左右，這個是遠(yuǎn)超我們整體的收入的結(jié)構(gòu)的。第二，以我們最大量的采購的資源，我們在集采上貢獻(xiàn)了比較高的利潤。第三，基于特水料上的布局和兌現(xiàn)。這三個因素讓我們整個利潤的增長遠(yuǎn)超過了我們收入的增長。我們還會持續(xù)去加大在水產(chǎn)料的投入，配合豬產(chǎn)業(yè)落地相應(yīng)的飼料新廠的建設(shè)，以及海外優(yōu)勢市場的布局。整體上我們飼料業(yè)務(wù)去年的投資大概是11億。其中水產(chǎn)料投資大概就5個億，以及為豬產(chǎn)業(yè)配套飼料廠的技改或者是新飼料廠大概有2個億，其他的主要是一些小的性能的維護(hù)。

（二）禽產(chǎn)業(yè)

在禽產(chǎn)業(yè)上，去年大概實現(xiàn)了合并收入214億，增長14%，銷量增長了5%，這個主要是單價提升。我們的歸母前凈利潤做到了13億，增長了62%。整個行業(yè)目前每只雞的養(yǎng)殖成本，中國最好的可能是21塊錢。如果通過我們最先進(jìn)的智能養(yǎng)殖模式，可能成本能夠做到比21塊錢再降低幾塊錢。今天整個中國的屠宰廠是以人工為主，那么通過屠宰場的自動化改造，在產(chǎn)能提升，以及質(zhì)量控制上也有非常大的空間，有60%左右的提升空間。還有一個因素是，去年整個行情也帶來了很好的貢獻(xiàn)。我們將來整個禽產(chǎn)業(yè)，仍然是圍繞智能養(yǎng)殖、自動化屠宰，以及優(yōu)質(zhì)渠道轉(zhuǎn)型的這三個維度去持續(xù)打造能力。去年整個禽產(chǎn)業(yè)的投資，大概做了6.28億。特別是智能養(yǎng)殖的上量可能在2020年就會有。當(dāng)然這個投資不是非常大，和豬比可以理解為是一個比較輕的投資。

（三）豬產(chǎn)業(yè)

在豬的業(yè)務(wù)里面，我們?nèi)ツ甑暮喜⑹杖氪蟾攀?5億，增長了132%。利潤是16.8億。

1、外購豬苗的考慮

我們出欄分為兩類，屬于我們自有養(yǎng)殖體系出來的豬苗叫自繁，這種豬苗出欄的成本才是我們未來養(yǎng)豬業(yè)務(wù)的核心。至于外購豬苗，豬苗的價格是隨行情波動的。我們是基于種豬場的未來規(guī)劃，要在周邊提前發(fā)展養(yǎng)殖戶。但是我們做這個提前發(fā)展，必須要保證以不虧損為前提。所以我們會基于自己對未來6-7個月價格趨勢的判斷，去決定外購豬苗的投欄成本，只要能夠在我們約定的可以接受的每只豬的盈利目標(biāo)，我們是不太管外購豬苗最后出欄的成本是高還是低的，只要他能夠?qū)崿F(xiàn)我們自己內(nèi)部管控的每只的盈利目標(biāo)就可以。

2、成本問題

整個2019年，我們自有豬苗的出欄成本是13塊錢。這里面主要的成本第一是斷奶成本，第二是飼料，第三是寄養(yǎng)費(fèi)。今年一個主要變化是寄養(yǎng)費(fèi)。因為目前我們的肥豬主要還是靠寄養(yǎng)。公司為了發(fā)揮養(yǎng)殖戶的積極性，根據(jù)豬價的不同臺階，設(shè)置不同的寄養(yǎng)費(fèi)。我們要在豬價比較高的時候，給養(yǎng)殖戶一個感覺，讓他覺得參與了豬價紅利的分配，能夠更好的去貫徹執(zhí)行我們的養(yǎng)殖。比如說2019年，我們每只豬的寄養(yǎng)平均成本已經(jīng)到了250塊錢。可能到今年的一、二月份，這個成本已經(jīng)漲到了300塊錢了。但是在2018年，我們的寄養(yǎng)成本可能平均才180塊錢。今年第二個主要變化是斷奶成本里面的種豬成本。我們2019年初的種豬是比較少的，但到了今天有七十萬頭的規(guī)模，里面有很多種豬也是外購。雖然說我們在2019年大家都還沒有反應(yīng)的時候提前鎖定了種豬。但是隨著種豬的快速漲價，我們的供應(yīng)商也是讓我們適當(dāng)?shù)匕凑帐袌鰞r做了價格提升。所以我們今年的種豬成本，會比我們自繁體系的種豬成本要貴一些。但是攤到每一頭肥豬上，斷奶成本會比我們自繁種豬產(chǎn)的肥豬大概貴1塊錢左右。如果剔除這些影響因素，以我們自己的夏津為例，因為完全是自己體系內(nèi)各代際種豬更替，它的成本是11.42元。在今年的一、二月份來看，整個夏津的成本仍然維持在了11.5左右的水平。整體來說，我們豬的整個成本是在我們可控目標(biāo)范圍之內(nèi)。隨著我們智能養(yǎng)殖和精準(zhǔn)飼喂等配套落地，以及我們每一個聚落的第一個周期結(jié)束——這個周期就是指當(dāng)我們自己的GGP、GP往下擴(kuò)繁，生出PS小豬，替換完我們現(xiàn)有的外購PS，當(dāng)我的種豬已經(jīng)完成自循環(huán)的時候——我們在放養(yǎng)條件下的成本是可以做到10塊錢的。如果再做到自繁自養(yǎng)，那我們成本其實是有機(jī)會做到9塊錢。

3、籌建費(fèi)用問題

目前來說已經(jīng)完全在運(yùn)營的豬場的人員配套是固定的，大概一個聚落200人或250人。我們所有籌建公司新入職的員工，對他們的各種培訓(xùn)，比如說提前發(fā)展養(yǎng)殖戶的盤查，種豬場相關(guān)的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的學(xué)習(xí)，這些人其實都是跟現(xiàn)有運(yùn)營豬場沒有直接產(chǎn)生相關(guān)性的，這部分費(fèi)用都是歸在我們還沒有正式投產(chǎn)的公司法人下，單獨(dú)核算和計量的。這一部分費(fèi)用，去年接近7個多億的籌建費(fèi)用。今天為止，我們的養(yǎng)豬人員大概是1.8萬人。我們自有豬苗這塊的種豬場是自己人管的，今年2020年的800萬頭出欄500萬自產(chǎn)仔豬，大概3000-4000人足夠（30萬頭大約210-250人）。富余的這1.4萬人，大家就可以從平均工資推算出一部分費(fèi)用。另外還有籌建期間，土地的租金成本。一旦土地儲備進(jìn)入公司，每年租金就會進(jìn)入籌建費(fèi)用。還有為這個土地籌建所產(chǎn)生的辦證費(fèi)用，這些無法資本化的項目都會進(jìn)入籌建費(fèi)用。

4、工程建設(shè)能力

我們在2019年的十月份集中開工了大概幾百萬的產(chǎn)能，我們叫“317工程”，這些產(chǎn)能基本上陸陸續(xù)續(xù)在2020年的3月份完工。這基本可以驗證了，我們體系之內(nèi)已經(jīng)能確保從開工到建設(shè)控制在六個月之內(nèi)，并且能夠在交付1-2周之內(nèi)開始產(chǎn)小豬。同時，工程建設(shè)成本已經(jīng)從以前大約1.3-1.5萬元/頭，降到1萬元/頭。從2019年10月份開工建設(shè)的所有豬場，我們都能做到1萬元/頭的建設(shè)成本。

5、非瘟防控能力

我們公司內(nèi)部持續(xù)迭代優(yōu)化非洲豬瘟的防控能力，從最早2018年12月份的第1版，到今天的第4版，我們叫智能化版本。它的好處是，首先確保99%的病毒無法進(jìn)入豬場；其次萬一有1%的病毒進(jìn)入豬場，有一頭豬感染病毒，我們現(xiàn)在可以做到百分之百確保把它抓出來，讓它對其他豬不產(chǎn)生影響，這樣確保了我們種豬場的安全性以及商品豬的上市率。從2019年來看，我們整體上市率超過90%。2020年1、2月份的數(shù)據(jù)來看，我們的上市率還在持續(xù)提升。

（四）食品產(chǎn)業(yè)

食品業(yè)務(wù)是我們未來的第三“S”增長曲線。我們目前是從“夯實內(nèi)功，打強(qiáng)基礎(chǔ)”的角度來發(fā)展這個行業(yè)。但我們比別人更強(qiáng)的優(yōu)勢在于，其實目前整個食品業(yè)務(wù)的銷售渠道可能有70%和我們禽產(chǎn)業(yè)的銷售渠道類同。就是說，我們今天所做的禽產(chǎn)業(yè)渠道優(yōu)化，除了保證自身單只盈利戰(zhàn)略目標(biāo)，也為食品產(chǎn)業(yè)未來快速做大做強(qiáng)，做了很好的渠道方面的能力建設(shè)。我們?nèi)ツ晔称窐I(yè)務(wù)，就從渠道布局與“億元單品”角度打造能力：渠道選擇持續(xù)優(yōu)化。在億元單品的打造上，我們?nèi)ツ瓿晒ν瞥觥稗r(nóng)家小酥肉”和“漢堡肉排”，這些單品銷售收入都在億元以上。今年我們會持續(xù)放大這個能力。去年食品收入是71個億，增長31%；凈利潤是1.41億，增長27%。我們目前主要還是在以收入50%以上，甚至100%的增長去作為主要考慮因素，利潤不是我們當(dāng)前最重要的考慮因素。

（五）海外業(yè)務(wù)

海外市場有點(diǎn)像2000年的中國農(nóng)牧市場。盈利和增長的空間，大家可想而知。我們?nèi)ツ旰Ｍ怃N量大概增長27%。雖然銷量只有200多萬噸，但由于我們加快了海外水產(chǎn)料的布局，盈利水平有較大提升。同時，海外市場也要加大本地化人才的快速布置，讓他們有主人翁的價值觀和文化，幫我們一起在海外做大做強(qiáng)。

（六）會計科目里的若干問題

1、應(yīng)收賬款增長問題

2019年年底應(yīng)收賬款大概8.9個億，年初大約為5.6個億，這3.2個億的增長主要來源于我們改變了歷史不太符合這個產(chǎn)業(yè)特征的信用政策。首先是飼料業(yè)務(wù)里的應(yīng)收賬款。到年底的時候，歷史上要強(qiáng)制進(jìn)行賬期清零。但隨著規(guī)模養(yǎng)殖戶的拓展，我們所有的應(yīng)收賬款是按照每一筆訂單所服務(wù)的養(yǎng)殖周期去進(jìn)行管理。就是說只有一批豬和雞出欄銷售之后，才需要付應(yīng)收賬款。所以在這個政策基礎(chǔ)上，我們未實現(xiàn)清零。但也為我們，尤其是12月份，實現(xiàn)了歷史上最高的利潤貢獻(xiàn)。以前12月份我們的利潤都只有2000-3000萬，但去年12月份實現(xiàn)了1億多元。我們禽產(chǎn)業(yè)的應(yīng)收賬款也有相同的問題。比如說歷史上周黑鴨、絕味到了年底都要強(qiáng)制清零，清零的辦法是在12月的15號到20號不進(jìn)貨，這樣就不會形成應(yīng)收賬款。我們就改變了以往清零的做法，確保了很好的客戶體驗，讓我們的盈利得到保證，同時應(yīng)收賬款的風(fēng)險可控。

2、存貨變化問題

期末是93個億，相比年初的53個億漲了大概39個億。其中最大是豬的增長，大概25個億。其次飼料原料的增長。我們今年飼料利潤增長遠(yuǎn)高于收入增長，有一部分是基于發(fā)揮了“銷量最高，資源最好”的采購優(yōu)勢，做了很多戰(zhàn)略原料儲備，這為我們貢獻(xiàn)了比較好的收入盈利。再次，主要是指去年豬肉屠宰的戰(zhàn)略儲備，4-5個億。其他的增長就是固定資產(chǎn)的增長。

四、問答交流環(huán)節(jié)

（一）養(yǎng)豬問題

Q1：新希望用什么辦法進(jìn)行了GP和GGP的快速擴(kuò)張？

A：首先，GP和GGP的數(shù)量對應(yīng)著我們今年的出欄是超配了，不僅僅是著眼于我們今年和明年的出欄，還要對應(yīng)著我們一個更長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，是我們提前就開始著手在做。第二個是在我們現(xiàn)在的GP和GGP里面有自己擴(kuò)繁的部分，但因為我們的新項目比較多，在運(yùn)行的初始階段還是有外購。項目運(yùn)行起來之后，更多可以通過自己的GP和GGP的擴(kuò)繁來實現(xiàn)持續(xù)的擴(kuò)張。我們是根據(jù)未來的發(fā)展來進(jìn)行提前的布局。之前已經(jīng)通過和國內(nèi)外的主要的種豬供應(yīng)商做好的一個協(xié)議來鎖定。只不過是剛好到這個時間點(diǎn)上，我們陸續(xù)有一大批種豬場竣工可以進(jìn)豬。聚落式養(yǎng)豬有一個很關(guān)鍵的點(diǎn)，就是每一個聚落式豬場，一般來說標(biāo)準(zhǔn)配置就是既包括了祖代豬，也包括了父母代豬。這樣才能實現(xiàn)聚落里面自循環(huán)。前面很長時間我們GP和GGP沒有快速增長，因為那時候我就算把它買過來，也沒有我們自己的新的種豬場可以進(jìn)行投放。去年九月、十月一大批種豬場陸續(xù)竣工，伴隨著我們父母代增長的同時，也有地方去容納這些祖代豬。

Q2：目前成功復(fù)制夏津模式的豬場占比已經(jīng)有多少？

A：現(xiàn)階段所有新建的聚落都是按照夏津模式來做的。在2020年的800萬頭出欄里面，如果去除我們的外購豬，我們自有仔豬的500萬的出欄里面，基本上大部分都是我們的夏津模式。但在第一個周期之前，他的成本大概會比夏津多一塊錢到一塊二，因為第一代的豬全都是外面買的。

Q3：簡單地理解一下，2020年新建的夏津模式豬場的成本大約會在12到13，然后未來一輪周期之后會可能到11多，再遠(yuǎn)期會到10到9。這么理解合適嗎？

A：對，在開始的時候的成本肯定會略高一點(diǎn)，但是一個周期結(jié)束之后，這個成本會達(dá)到夏津模式的成本，即11塊錢左右。而且未來還有進(jìn)一步的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能養(yǎng)殖的推進(jìn)，之后這個出欄成本是有可能降到10塊以下的。

Q4：公司在夏津模式的復(fù)制過程當(dāng)中，會遇到一些什么樣的困難？如果遇到困難的，是怎么樣去解決的，確保我們未來以后夏津模式可以非?？焖俚膹?fù)制？

A：我們現(xiàn)在最擔(dān)心的還是管理及人員方面的問題，因為未來幾年基本上都是翻倍的增長。管理幅度是越來越大，這是最大的一個挑戰(zhàn)。針對這方面的舉措，我們首先是必須有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)在過去可能是體現(xiàn)在一些文本上的操作流程?，F(xiàn)在我們有這樣的一個方法之后，通過一些信息化的手段把它固化下來。接下來就是讓我們差不多一萬八千人的人員能夠快速的學(xué)習(xí)到標(biāo)準(zhǔn)的操作方法。這有很多形式，一方面是公司有養(yǎng)豬大學(xué)，還有豬產(chǎn)業(yè)研究院。我們會開設(shè)相應(yīng)的一些課程，面對包括從總經(jīng)理、廠長，到一線剛?cè)肼毜男氯瞬煌瑢哟蔚囊恍┱n程，讓他們學(xué)不同職能領(lǐng)域的東西。我們自己內(nèi)部也開發(fā)了一種pc端的，還有手機(jī)端的新希望大學(xué)app，把我們的一些課程放到線上，讓他們平時能夠進(jìn)行學(xué)習(xí)。除了這種相對集中的培訓(xùn)教學(xué)之外，還在豬場內(nèi)部去培養(yǎng)現(xiàn)代師徒制，就是進(jìn)場之后有老員工帶新員工，或者一些經(jīng)驗更豐富的總經(jīng)理多帶幾個，有一些拜師儀式，通過這種一對一的學(xué)習(xí)去強(qiáng)化。最后一個點(diǎn)是激勵機(jī)制。安排老員工去帶學(xué)生或者說是讓他去支持新聚落的發(fā)展，他有沒有動力？舉例說最開始我們在山東有一個豬場，我們將在江蘇的北部要去復(fù)制一個新豬廠，這里就有很多不同的激勵設(shè)計。一種方式是師傅待在山東的老豬廠，徒弟學(xué)成出山了到江蘇的新豬場去。為了鼓勵師傅繼續(xù)給徒弟的新豬場予以支持，我們會把新豬場幾年里面相應(yīng)一些利潤獎金分配給老豬場師傅那邊。還有一種辦法就是，徒弟可以獨(dú)當(dāng)一面了，師傅就出去開拓新的天地，那同樣的就是師傅去了江蘇的豬場之后，在山東的老豬場，接下來幾年一些獎金仍然是能夠留給師傅。通過這樣一些激勵機(jī)制幫助老豬場到新豬場的復(fù)制。簡單用三個方面來概括，樹立一套標(biāo)準(zhǔn)、有相應(yīng)的培訓(xùn)和教育機(jī)制、激勵上的體系。這樣來面對我們未來大規(guī)模復(fù)制的挑戰(zhàn)。

Q5：公司生產(chǎn)性生物資產(chǎn)里，生豬的部分大概是多少？消耗性生物資產(chǎn)里面，豬的部分是多少？生物安全做的比較好以后疫苗這塊是打的多，還是正常打的，還是會打的少一點(diǎn)？

A：生產(chǎn)性生物資產(chǎn)總共是25億。豬差不多是有22.68億。消耗性生物資產(chǎn)主要就是豬的，禽的會比較少。豬的應(yīng)該大概是34億左右的樣子。對于疫苗這方面，疫苗是所有的品種都還會用，只不過用量上面會稍微減少一點(diǎn)。目前在疫苗上的使用平均下來可能就是四毛錢每公斤。

Q6：國家復(fù)養(yǎng)政策對于中小散戶的效果是怎么樣的呢？

A：我們從各地發(fā)展的拓展業(yè)務(wù)的情況來看，可能更多的是對規(guī)模性生產(chǎn)企業(yè)會有更好的作用。原因在于從各地政府的角度來說，第一個關(guān)心的因素當(dāng)然是產(chǎn)能，要恢復(fù)到保供給的目標(biāo)，但是在這個基礎(chǔ)上，他們更多看重的是環(huán)保，同時看中對于整個產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，即除了養(yǎng)殖之外，上游和下游的配套的全產(chǎn)業(yè)鏈。而在這些過程中，規(guī)模化的企業(yè)就會具有特別明顯的優(yōu)勢。我們提到“全區(qū)域規(guī)劃，全產(chǎn)業(yè)鏈布局，全生態(tài)發(fā)展”，既能滿足地方的生豬保供給目標(biāo)，又能從這個全產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)布局，實現(xiàn)地方產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展，還能幫地方政府提高環(huán)保的目標(biāo)，所以規(guī)模企業(yè)是取得了一個特別明顯的優(yōu)勢。而在這個過程中，中小養(yǎng)殖戶實際上是沒辦法更好地享受到國家政策的支持。還有一個特別重要的制約條件，就是非洲豬瘟的防控。就算國家的政策支持，但是在非洲豬瘟的防控上面，中小養(yǎng)殖戶，現(xiàn)在確實不具備較強(qiáng)的防控能力。要進(jìn)行非洲豬瘟的生物安全防護(hù)體系的建設(shè)，資金投入方面有很大壓力。所以地方政府的支持，他的側(cè)重點(diǎn)有所不同。而針對非洲豬瘟本身的門檻，中小養(yǎng)殖戶也很難去逾越。所以在這樣一個雙重的作用之下，我們看到行業(yè)實際情況，產(chǎn)能恢復(fù)和擴(kuò)張，更多的是體現(xiàn)在龍頭企業(yè)，規(guī)模化企業(yè)上面。

Q7：13元的完全成本包含哪些項目？

A：我們的養(yǎng)豬以聚落為生產(chǎn)經(jīng)營單元，這個聚落發(fā)生的所有費(fèi)用都在里面完全成本的完整口徑包含以下方面：常見的苗種成本、飼料、獸藥、寄養(yǎng)費(fèi)、制造費(fèi)用，加起來構(gòu)成我們的銷售成本。在銷售成本的基礎(chǔ)上，再加上死淘費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用，就是完全成本。折舊屬于豬場設(shè)施，因為豬場對于公司來說屬于生產(chǎn)單元，所以豬場折舊就歸屬于制造費(fèi)用，是在完全成本里面的。但什么樣的成本費(fèi)用不含呢？就像我們說的有一個在建設(shè)中的聚落，從一開始和政府簽約到建設(shè)，到一頭仔豬出欄之前的所有費(fèi)用就叫籌建費(fèi)用。籌建的聚落里面這些人、事、物所發(fā)生的費(fèi)用就不在那個13塊里面，這是第一種。第二，我們整個公司的養(yǎng)豬單元，最上面的是養(yǎng)豬指揮部，然后下面有幾個縱隊，縱隊往下是養(yǎng)豬聚落?？v隊總部往上以及養(yǎng)豬指揮部這個總部層面，這些高管的費(fèi)用，還有其他屬于豬指揮部的管理人員，都不在完全成本里面。其他縱隊以下的具體生產(chǎn)經(jīng)營單元聚落以及一線這些豬場的人員，放養(yǎng)人員，養(yǎng)殖人員，以及聚落內(nèi)的管理人員，這些費(fèi)用都是在完全成本里面。此外，我們內(nèi)部財務(wù)費(fèi)用是比行業(yè)的平均水平要多的。我們豬場注冊資本之外的運(yùn)營資金，我們都是以股份總部借款的形式給豬場，我們是按照6%來算他的資金費(fèi)用。

Q8：原來規(guī)劃2021年生豬出欄有1500萬頭以上，后年有2500萬頭，剛才提到未來規(guī)劃還有可能進(jìn)行上調(diào)，能否講一下未來3年我們的節(jié)奏？另外我們的出欄結(jié)構(gòu)及成本情況？（包括今年、明年我們自產(chǎn)仔豬育肥的占比有多少等）

A：1、未來3年規(guī)劃目前仍無變化：今年確保實現(xiàn)不低于800萬頭出欄，2021年確保實現(xiàn)不低于1500萬頭出欄，2022年確保不低于2500萬頭出欄。但是現(xiàn)在無論是資金儲備、人員儲備、工程建設(shè)進(jìn)度，包括引種、育種安排，能夠看到2022年2500萬頭的出欄目標(biāo)大概率會提前實現(xiàn)，但無法在現(xiàn)在上講清楚準(zhǔn)確更新時間。后續(xù)各項相應(yīng)資源明確之后，如有更新，會第一時間公告給大家。此外，在長期發(fā)展規(guī)劃上，2022年的目標(biāo)肯定不會是終極目標(biāo)。需要看整個豬周期進(jìn)展、整個行業(yè)情況。我們自己能夠明確的是一定要站穩(wěn)行業(yè)第一陣營位置、做頭部企業(yè)，這是整體的目標(biāo)規(guī)劃。2、結(jié)構(gòu)方面：外購比例會逐漸下降。今年800萬頭出欄外購不會超過300萬頭，未來外購部分會始終保持在不超過300萬頭的水平，隨著公司大量母豬場建成達(dá)產(chǎn)，自有豬苗部分會快速提升，外購部分在一段時間內(nèi)還會長期存在，但占比會逐漸降低。3、關(guān)于成本問題：公司2019年自有豬苗育肥成本只有13塊錢/公斤，2019年四季度比全年略高2毛錢，今年2020年1、2月份大概是13.3塊錢/公斤，主要是我們對代養(yǎng)戶有讓利，但其他成本并沒有提高。外購豬苗的成本我們不太在意，一方面量的占比會越來越小，且外購豬苗對我們來說不是單純成本管控，更多是具有戰(zhàn)略上的意義，我們要根據(jù)養(yǎng)豬規(guī)劃、提前外購豬苗來培育和鎖定一些優(yōu)質(zhì)的養(yǎng)殖戶。另一方面是考慮目前豬價走勢和高景氣周期，只要賬能算得過來，我們就還會做。

Q9：我們之前公告了一些項目，如果去除出欄規(guī)劃得出單頭投資額，不同項目之間差距比較大，有的單頭投資額是1500元，有的只有500-600元，這個差距是為什么？

A：第一方面的差異取決于豬廠自育肥比例。如果用總投資除以我們公布的出欄頭數(shù)，因為我們的種豬的投資額是10000元/頭，而肥豬大概是1100元/頭，差異就取決于豬場自育肥比例。第二方面，如果是純粹的種豬場、跟自育肥沒有關(guān)系，那就是種豬場的差異。就跟我們里面GGP/GP的配套情況有關(guān)系。

Q10：現(xiàn)在不同的聚落之間，比如夏津這個是成本最低的嗎？不同聚落間成本的差異大概有多少？

A：1）成本還是有相當(dāng)大的差異，主要來自不同地區(qū)的固定資產(chǎn)投資、可變成本差異。不同地區(qū)土地平整條件、運(yùn)輸條件不一樣，固定資產(chǎn)投資有一定的差異。投入品也就是可變成本部分，如飼料的差異，地區(qū)之間差別很大。例如同樣的飼料配方，在云貴川比較突出的時候比山東平均高200-300元/噸。2）同一個地區(qū)，聚落和非聚落有天壤之別，非聚落化的模式，也沒有精確的量化指標(biāo)，差別會更大。3）還有種豬的區(qū)別，比如說我們在四川那邊是以海波爾為基礎(chǔ)，在魯西北這邊PIC這一類的種豬為基礎(chǔ)，種群影響生產(chǎn)速度和成本有20%-30%?？偟膩碚f，整體平均的水平跟夏津這種模式相比，正常年景的情況下，一公斤出欄肉豬的成本多的有1.8-2元/kg。

Q11：未來我們整個聚落化養(yǎng)豬模式升級的一個情況是怎么樣？

A：聚落化升級體現(xiàn)在幾個方面。1）首先是現(xiàn)在有一些聚落還是偏小，因為非洲豬瘟背景下，拉成品飼料的洗車、上下車，路途感染這些風(fēng)險完全不值得，我們完全可以實現(xiàn)豬場里面自己集中配飼料。2）自育肥與屠宰的配套。我們現(xiàn)在新找的、有一定規(guī)模的地塊當(dāng)中，想讓豬苗也避免運(yùn)輸，實現(xiàn)新式的育肥，這樣豬場可能下一步還會有屠宰。3）非瘟防控方面。我們現(xiàn)在體系內(nèi)從來沒有使用過任何疫苗，完全是靠生物安全防控體系來做。并且這套生物安全防控體系從2018年四季度到現(xiàn)在經(jīng)過了持續(xù)迭代優(yōu)化、已經(jīng)到第4代，很多細(xì)節(jié)還在持續(xù)的變化中。

Q12：聚落式需要土地的面積要比較大才能一代一代迭代層級下去再配套育肥，那么土地這一塊，拿地方面會不會存在一些比較大的困難？

A：1）前期規(guī)劃的聚落布局都找到地了，我們希望新一代的升級，在非洲豬瘟前提下，可以在土地上優(yōu)化一些。現(xiàn)在看來新希望在各地商譽(yù)較好，各地還算是非常支持我們拿這樣大小的地，基本上我們現(xiàn)在新發(fā)展的項目都是這樣。2）在盈利特別優(yōu)勢，像原料成本低、豬價高的優(yōu)勢區(qū)，我們可能會考慮新式的樓房模式，這樣土地問題就可以克服。

Q13：因為我們這個聚落式模式非常成功，如果同行也想?yún)⒖寄７挛覀冞@種模式的話，他們的進(jìn)入門檻在哪里，或者說很難學(xué)習(xí)到這種管理模式還是資金上的一些問題？

A：競爭對手進(jìn)入有兩個主要的障礙，一個是生產(chǎn)的模式成熟度，我們已經(jīng)有較長時間經(jīng)驗，這個可能外部友商們還要經(jīng)歷幾年，特別是非洲豬瘟形勢（對這種經(jīng)驗的積累）已經(jīng)形成了巨大的障礙。另外一方面，即便對方要想學(xué)，規(guī)?？赡苓_(dá)不到新希望這個體量，并且他們既有的生產(chǎn)模式單用概念和方法很難改變，特別是公司加農(nóng)場加養(yǎng)殖小區(qū)這種，就很難形成聚落。新希望發(fā)明的場內(nèi)種豬繁養(yǎng)場，現(xiàn)在幾乎所有的公司都在規(guī)劃，在場內(nèi)就有種豬而不是集中從種豬公司獲取，現(xiàn)在幾乎成為行規(guī)，但是如果把其中的生產(chǎn)模式、從飼料到屠宰都做匹配，預(yù)計其他公司要想達(dá)到現(xiàn)在新希望的運(yùn)行程度，還需要幾年時間。

Q14：新好、新六、新望、新海是完全一樣的職能還是各有分工，這幾條縱隊怎么分工？

A：多個縱隊之間沒有特別明顯的分界，執(zhí)行統(tǒng)一的非瘟防控體系、育種引種體系、工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、高層人才調(diào)配，在業(yè)務(wù)上、區(qū)域上稍微有所劃分，但是也不絕對。比如說廣東新海、新六、新好幾個縱隊都在開發(fā)，但是我們在廣東會有一個區(qū)域發(fā)展中心來做統(tǒng)籌。

（二）飼料、禽產(chǎn)業(yè)、海外業(yè)務(wù)問題

Q15：飼料板塊到2022年的規(guī)劃增長目標(biāo)大概是個什么情況？

A：我們初步估計2022年至少應(yīng)該有2800萬噸。減去我們自己的內(nèi)銷豬料的話，外銷量應(yīng)該也至少有10%以上的增長。

Q16：在海外的飼料計劃，大概是想做到多少的量？

A：我們現(xiàn)在海外每年基本上都是以20%以上的速度在增長，這是考核的小目標(biāo)。當(dāng)然也希望他們自己通過三年的目標(biāo)能夠獲得更大的增長。

Q17：最近由于疫情的影響，類似豆粕的的農(nóng)產(chǎn)品已經(jīng)有開始漲價的苗頭。中國豆粕大量依賴國外，那么作為豬飼料的原料，你們?nèi)绾慰创杀緣毫Φ?？包括維生素的價格也在上漲。管理層怎么看待潛在的漲價風(fēng)險？

A：對于飼料，從現(xiàn)在的情況來看，對于我們的影響相對來說不大。最主要的原因是，從我們飼料的原料來說，玉米、豆粕是飼料中主要的蛋白質(zhì)的來源，如果這些原料短缺或者是價格比較高的話，可以調(diào)整飼料配方。2018年中美貿(mào)易戰(zhàn)那段時間其實更困難一些，但那一年已經(jīng)逼得全行業(yè)發(fā)展出很多替代性原料的解決方案。另外再從下游產(chǎn)品價格來說。2018年的那段時間，中美貿(mào)易戰(zhàn)剛開始，那段時間正好是一個豬周期的低谷，豬價處于低位，飼料價格往上漲會遇到天花板。

今天的情況，在價格端來說，畢竟豬價還是在相對的高位，所以飼料業(yè)務(wù)還有一定的漲價空間。對于養(yǎng)殖環(huán)節(jié)來說，飼料價格上漲之后肯定意味著成本上升，但相比當(dāng)前比較高的豬價，和這個成本上漲的影響還是在一個可接受范圍內(nèi)。所以說我們覺得影響還是比較有限的。

Q18：：禽方面的每一只盈利比其他的上市公司低的原因？

A：1）我們的禽產(chǎn)業(yè)不是完整產(chǎn)業(yè)鏈條，首先是種苗環(huán)節(jié)，我們真正自有的種苗是接近3億只，還有2億只是代孵的，這部分毛利是比較低的。2）第二個是養(yǎng)殖，現(xiàn)在主要的養(yǎng)殖利潤是歸養(yǎng)殖戶所有。我們一般是用保底合同，盈利或虧損的主要承擔(dān)方是養(yǎng)殖戶，行情好的時候養(yǎng)殖戶賺的更多。3）我們利潤承擔(dān)的環(huán)節(jié)主要是在屠宰場，同時我們看歸母凈利潤，整個新希望禽屠宰廠的產(chǎn)能里面大概有70%的合資，里面大約有30%的少數(shù)股東權(quán)益，這三個因素導(dǎo)致你看到的每一只盈利比其他的上市公司會低一點(diǎn)。4）鴨的養(yǎng)殖環(huán)境非常落后，提升空間大。在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)、包括屠宰的自動化效率提升有非常大的空間，所以說目前我們?yōu)槭裁匆恢痹诩哟箴B(yǎng)殖環(huán)節(jié)的基地管理以及屠宰的自動化，也是基于禽產(chǎn)業(yè)鏈里面還有非常大的空間和機(jī)會。

（三）其他組織與管理問題

Q19：和暢總在一起工作是一種怎樣的體驗？

A：大家可以多去看一看我們的劉暢董事長的一些媒體的采訪和訪談。有投資者曾說，他是看了對于劉暢董事長的訪談之后開始對我們新希望抱有很大興趣的，因為他覺得在那個訪談里面展現(xiàn)出來的一個特別爽直、特別直接、特別有活力、有創(chuàng)新意識、跟得上時代的一個新型企業(yè)家。永好董事長和劉暢董事長都有一些特別好的品質(zhì)，包括特別愛學(xué)習(xí)、很謙虛，無論走到哪，兩位董事長手上都拿著一個本子。我們?nèi)ジ麄冋勈虑榈臅r候，永好董事長一定在本子上先記下我們說什么，然后再重復(fù)一遍說“我理解的你剛說的對不對”，然后他再來講他的觀點(diǎn)。劉暢董事長也是一樣的這個習(xí)慣。

第二個就是他們都有一個共同點(diǎn)就是對新的信息和事物抱有非常強(qiáng)烈的興趣。永好董事長雖然現(xiàn)在已經(jīng)將近70歲，但是他對新的信息還是非常的敏感，劉暢董事長也是時刻都在關(guān)注新的市場動向以及市場的新信息，都鼓勵管理層眼睛向外，向最優(yōu)秀的同行看，向市場中最好的培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)、外國最新的做法去學(xué)習(xí)。經(jīng)理人和他們溝通其實是一個大家互相激發(fā)的過程，因為我們的年紀(jì)相仿，彼此之間沒有特別大的隔閡，實際上有時候說話時很放松的。只要是我們覺得這個事情是對的，然后我們想清楚了，我們的邏輯是清楚的，去跟永好董事長和暢總交流，他們都是同意的。暢總對新的想法、對專業(yè)的意見一直都是持著開放的態(tài)度，而且她非常歡迎我們?nèi)ヌ嵝碌囊庾R、新的觀點(diǎn)、新的想法、新的建議。在這個平臺上，我們團(tuán)隊的很多想法、我們對公司的見解和創(chuàng)新都能夠和暢總之間達(dá)成非常好的共識和默契。我們一起去做創(chuàng)新的事情，把很多新的想法變?yōu)楝F(xiàn)實。

Q20：關(guān)于新希望的信息化系統(tǒng)，我們從公司的多個不同層級都感受到了信息化系統(tǒng)功能的實現(xiàn)已經(jīng)大幅的提升了公司的效益。新希望花了這么多精力來做的系統(tǒng)，它到底和行業(yè)當(dāng)中提到的數(shù)字化管理系統(tǒng)或者信息化系統(tǒng)有什么差異？新希望對它的投入是多少？

A：我們公司是2019年8月份才開始全面實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們把整個公司無論是飼料產(chǎn)業(yè)還是禽產(chǎn)業(yè)，還有養(yǎng)豬業(yè)務(wù)，是從上游供應(yīng)商到產(chǎn)品出庫到客戶，對全產(chǎn)業(yè)鏈有比較全面的梳理過后形成的一個逐漸落地的方案這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)是行業(yè)里面可能大家對數(shù)字化的理解是不一樣的，我們認(rèn)為它的本質(zhì)其實是源于公司的戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略的目標(biāo)拆分成幾個動作去實現(xiàn)它。我們這次要做的東西本質(zhì)是在于把我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從我們的組織、流程、商業(yè)模式以及產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)做了一次重新的梳理，圍繞這個目標(biāo)去落地，它相對會比較復(fù)雜。我們第一階段的動作是試驗性的，第二階段是試點(diǎn)性，我們已經(jīng)覺得它具備可行性，然后在一個局部的地方驗證成功。第三階段是那些已經(jīng)被我們過去驗證成功的試點(diǎn)項目去推廣它，第四個階段就是已經(jīng)被推廣到了全面推行階段。我們把這些所有動作都分成這四大類。等我們現(xiàn)在內(nèi)部動作的至少30-40%能夠都進(jìn)入推廣階段的時候，我們再來給大家比較全面的講解，可能大家覺得會更好一些。