2019年營收43億！
2020年營收68億！
2021年營收102億！
2021年，在農(nóng)牧行業(yè)原料高位運行，下游供大于求導致養(yǎng)殖行情劇烈波動，產(chǎn)業(yè)鏈虧損加劇的大環(huán)境下，新疆泰昆集團經(jīng)營收入逆勢而上，邁上100億的新臺階，取得了歷史性的突破。
新疆泰昆集團是一家依托新疆特色農(nóng)業(yè)資源，立足新疆、全國布局、輻射中亞的農(nóng)牧業(yè)企業(yè)。集團旗下?lián)碛兄参锏鞍住暳?、禽養(yǎng)殖、豬養(yǎng)殖等四條相互關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)線，構建了“植物蛋白加工—飼料生產(chǎn)—畜禽養(yǎng)殖及食品加工產(chǎn)業(yè)”于一體的產(chǎn)業(yè)鏈。
佐佑與泰昆集團于2019年達成戰(zhàn)略合作伙伴關系，兩年多的時間，佐佑有幸見證并參與泰昆集團的百億跨越。
咨詢合作期間，佐佑公司圍繞泰昆集團的體系建設開展了包含組織架構、決策機制、組織運行、崗位崗級、薪酬激勵、績效考核、干部管理、人才培養(yǎng)、文化建設等工作，助力泰昆強化組織體系、提升運營能力。
在泰昆集團2022年發(fā)展大會上，董事長梁建疆先生作出年度報告《打造核心競爭力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，朝著最受尊重的農(nóng)牧企業(yè)奮勇前進》，茲收錄原文如下：
打造核心競爭力
實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展
朝著最受尊重的農(nóng)牧企業(yè)奮勇前進
—梁建疆 / 泰昆集團董事長
2021年是極不平凡的一年，對泰昆集團是具有特殊意義的一年。我們經(jīng)受住了市場行情劇烈波動的考驗，經(jīng)受住了新冠疫情和各種不確定性風險的沖擊，在全體泰昆人的共同努力下，集團經(jīng)營收入逆勢而上，邁上100億元的新臺階，取得了歷史性的突破，提前兩年實現(xiàn)了集團“32111”的戰(zhàn)略目標，為泰昆集團25周年獻上了最好禮物；團隊也在困難的洗禮中、在不斷戰(zhàn)勝困難的實踐中快速成長。這些成績的取得，是全體泰昆人艱苦奮斗的結(jié)果，在這里，我代表集團董事會向所有泰昆人說一聲：辛苦了，謝謝你們！
我著重就當前的外部形勢、如何認識我們的核心競爭力和如何打造核心競爭力，講一下我的思考與認識。
一、形勢：把握VUCA時代的確定性
1、VUCA時代給我們帶來的危機與挑戰(zhàn)
“VUCA（烏卡）時代”，我們現(xiàn)在在很多信息和資料上經(jīng)常能看到的一個詞，它表現(xiàn)或者說明了我們當今的社會，從政治到經(jīng)濟的復雜性變化。具體來說是四個英文單詞的首字母縮寫，V是易變性，我們現(xiàn)在所處的周邊環(huán)境、眼前的事情總是在不斷地變化，我們越來越感覺到年初的計劃趕不上現(xiàn)實的變化，很多事情出乎意料，發(fā)展到什么程度、持續(xù)到什么時間都是未知的。U是不確定性，難以預測未來究竟會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，原因未知，結(jié)果未知，影響到底有多大也是未知的，最為典型的就是COVID-19新冠疫情和非洲豬瘟，呈現(xiàn)出易變、不確定的特點，新冠病毒不斷出現(xiàn)新的變異，每一次都引起新的大范圍傳播。C是復雜性，我們面對的形勢越來越復雜，除了疫情，還有經(jīng)濟的走勢下滑，中美關系的復雜演變，時而緩和時而惡化，還有行業(yè)供需關系和行情走勢的復雜化。數(shù)字化智能化發(fā)展特別快，從原來相對簡單的狀態(tài)走向復雜交錯的局面，我們被海量的信息所淹沒。最后一個是A模糊性，看不清現(xiàn)狀，信息很多但有效的信息少，即使國際上最有經(jīng)驗的政治學家、經(jīng)濟學家、行業(yè)專家，對于當下的政治和經(jīng)濟、外部形勢變化、農(nóng)牧行業(yè)發(fā)展、市場走勢，都只能作出模糊的預測評估，沒有人能給出一個確切的答案。
這就是VUCA（烏卡）時代。在這樣一種環(huán)境下，我們的企業(yè)運營、個人生活都發(fā)生了非常大的變化，很多企業(yè)生存非常艱難，能活下來就很不易。不論對于我們的管理者來講，還是對于員工，烏卡時代給我們的挑戰(zhàn)就是我們的經(jīng)營更難，我們工作更難。企業(yè)經(jīng)營和個人發(fā)展面對的風險和不確定性，都在成倍增加。
任正非講：“艱苦處磨練人，也是隊伍建設的重要時候。拿任務來建隊伍，只有真苦真難，才能打造真感情真隊伍。和平年代充斥著和平兵，同時也造不出鋼七連?！彼?，他要求華為的管理者要把握當下的艱苦。稻盛和夫也經(jīng)歷過若干次經(jīng)濟的變化，他說要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。市場蕭條是成長的機會，蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關。正所謂“千淘萬漉雖辛苦，吹盡黃沙始到金”。危機危機，危中求機，大危險中有大機會，市場越是波動大，越有機會。雖然過程可能是痛苦的，但我想，我們泰昆的管理者和員工都要有這樣的認識和決心，通過危險和逆境來謀取更大的發(fā)展！
2、在不確定性中把握住確定性
如何在不確定性的時代，取得更大的發(fā)展？這要求我們把握住運營中的一些確定性原則，把握住我們可控確定的部分，去把握不確定性下機遇和風險，指導未來的發(fā)展。我們能看到的確定性趨勢有哪些呢？
第一是國家層面的確定性。有三點：
一是“高質(zhì)量發(fā)展”。高質(zhì)量發(fā)展在2017年黨的“十九大”首次提出來，表明中國經(jīng)濟由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，深化供給側(cè)結(jié)構性改革，淘汰落后產(chǎn)能，推進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，加快從速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。今年4月，習總書記在講話中專門指出：“制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展是我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的重中之重”。近期，十九屆六中全會決議再次明確：把高質(zhì)量發(fā)展作為未來經(jīng)濟發(fā)展的主題，推動經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，邁上更高質(zhì)量、更有效率的發(fā)展之路。高質(zhì)量發(fā)展是泰昆下一階段發(fā)展的重心，要從追求規(guī)模速度更多轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量效益，要更多考慮“提質(zhì)增效”，增強核心競爭力。
二是“鄉(xiāng)村振興”。2020年是國家脫貧攻堅的決勝之年，脫貧攻堅取得勝利后，要全面推進鄉(xiāng)村振興，推動“三農(nóng)”工作重心的歷史性轉(zhuǎn)移。因此國家提出，“全面實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，大力發(fā)展現(xiàn)代畜牧業(yè)，提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平”，把鄉(xiāng)村振興和發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)提到了國家經(jīng)濟發(fā)展更加重要的位置。從現(xiàn)在到2035年，將帶來15年的農(nóng)牧業(yè)發(fā)展黃金期，我們應緊緊抓住這個時期，積極發(fā)展壯大。
三是“共同富?！?。2021年8月17日中央財經(jīng)委會議（817會議）提出“要堅持以人民為中心的發(fā)展思想，在高質(zhì)量發(fā)展中促進共同富?！?，“共同富?！钡乃枷胂破鹆松鐣岢?，也將是未來發(fā)展的確定性趨勢。隨后我們看到，國家規(guī)范大型互聯(lián)網(wǎng)平臺，限制房地產(chǎn)企業(yè)，限制校外培訓，浙江省成為共同富裕的試驗區(qū)先行先試。共同富裕的思想貫穿了泰昆集團過去的發(fā)展歷程，我們實施股權激勵、獲取分享制、更加重視一線員工收入增長問題，就是在踐行共同富裕的道路，而且是超前幾年踐行共同富裕，今后也還要繼續(xù)深化完善下去。
這是在國家層面我們看到的三點確定性趨勢，抓住鄉(xiāng)村振興的機遇，推動高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)共同富裕，值得我們深思。
第二是行業(yè)層面的確定性。在疫情的影響下，農(nóng)牧行業(yè)面臨著歷史性機遇與挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)格局將迎來重塑。在上游，由于疫情蔓延、全球經(jīng)濟陷入困境，歐美各國貨幣超發(fā)，引起了大宗農(nóng)產(chǎn)品價格的大幅上漲；在下游，非瘟和供需矛盾造成的豬價、禽肉價格大幅下跌。短期上下游價格波動大起大落，很多企業(yè)前期快速擴張，現(xiàn)在出現(xiàn)了巨額虧損，面臨巨大的經(jīng)營風險，這更加警醒我們：市場規(guī)律是永恒不變的，要敬畏市場，遵守供求規(guī)律，堅持長期主義、穩(wěn)健經(jīng)營，不能短期主義、急功近利。堅決摒棄貪賭心理和一夜暴富的幻想，把風險防控放在首位，利用好各種金融手段和工具，比如期貨、保險、期權，幫助我們降低風險。在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有中糧等一些企業(yè)做的很好，值得我們學習。
同時，在全面依法治國的嚴格形勢下，農(nóng)牧行業(yè)的合法合規(guī)經(jīng)營是未來的確定趨勢。政府對于行業(yè)的監(jiān)管越來越嚴格，比如食品、生物、生產(chǎn)安全，消防、環(huán)保合規(guī)等等。這對我們以后經(jīng)營的安全性、合規(guī)性都提出了更高要求。
第三是我們自身企業(yè)層面的確定性。泰昆集團今年成立25周年，經(jīng)過25年的沉淀，我們在各個業(yè)務領域已經(jīng)具備了較大的優(yōu)勢，培育起泰昆的核心產(chǎn)業(yè)競爭力。我們在60%、65%高蛋白棉籽加工的技術與規(guī)模上全國領先；飼料實現(xiàn)全國布局，去年榮獲“飼料企業(yè)全國30強，創(chuàng)新型飼料企業(yè)全國十強，反芻飼料全國十強”三項殊榮；種豬育種要保持行業(yè)領先，“肥豬南養(yǎng)”模式取得突破，成為生產(chǎn)建設兵團唯一一家通過非瘟無疫小區(qū)驗收的企業(yè)；禽養(yǎng)殖技術、規(guī)模和品牌在疆內(nèi)領先。未來我們要堅定推動泰昆實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有效增長，實現(xiàn)泰昆的新戰(zhàn)略、新發(fā)展，向最受尊重的農(nóng)牧企業(yè)不斷前進！
回看百年，大浪淘沙，卓越企業(yè)有著共同的特征，穿越周期，倒逼組織內(nèi)生的核心能力，持續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青。我相信，只要我們能夠在紛繁復雜的外部形勢和周期波動中，把握住確定性的趨勢與核心，堅持把我們能做的每一項工作做好，把我們的核心競爭力不斷鞏固、厚實、強化，我們就會成為穿越周期、基業(yè)長青的卓越企業(yè)！
二、目標：什么是泰昆的核心競爭力
要成為穿越周期的卓越企業(yè)，比短期收入更重要的是增強泰昆的核心競爭力和戰(zhàn)略制高點，使我們保持長期有效增長，從而拉開與友商的差距，從平庸走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越。關于核心競爭力的認識，在去年的發(fā)展大會報告中重點談到了。經(jīng)過了一年的思考和認識提升，我對此的理解和認識更加系統(tǒng)化。同時經(jīng)過溝通和調(diào)研我發(fā)現(xiàn)，很多人對這個問題的認識依然是不系統(tǒng)、不到位的。所以今年我要再次跟大家談一談。
作為一個農(nóng)牧業(yè)制造業(yè)企業(yè)，到底什么是我們的核心競爭力？我認為還是過去曾提出的“三化”，即專業(yè)化、規(guī)?；⑵放苹?。
專業(yè)化是基礎。專業(yè)化從外到內(nèi)覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，業(yè)務要聚焦、專精，內(nèi)部管理要實現(xiàn)職能的專業(yè)分工，實現(xiàn)“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，所謂“術業(yè)有專攻”就是這個道理。沒有專業(yè)分工就談不上科學，更不可能精益管理。當然專業(yè)分工后一定要強調(diào)協(xié)同，專業(yè)分工和協(xié)同是一個硬幣的兩面，不可分割，只有分工和協(xié)同相結(jié)合才能實現(xiàn)高效。我們四大產(chǎn)業(yè)各自聚焦在自己的產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部形成了上下游各個環(huán)節(jié)的專業(yè)分工，禽產(chǎn)業(yè)從種雞、商品雞，到食品，豬產(chǎn)業(yè)從種豬、保育，到商品豬，只有在各環(huán)節(jié)專業(yè)化聚焦，做精做深，同時各個環(huán)節(jié)、產(chǎn)業(yè)之間形成良好的協(xié)同，才能比同行企業(yè)更優(yōu)秀。企業(yè)內(nèi)各部門和崗位也是科學分工，分工不分家，圍繞持續(xù)為客戶創(chuàng)值實現(xiàn)端到端流程化，以具備成本低、效率高、品質(zhì)好的優(yōu)勢。
規(guī)?；侵攸c。沒有規(guī)模就不會有效率及成本優(yōu)勢，在農(nóng)產(chǎn)品制造業(yè)同質(zhì)化的今天，只有規(guī)?；拍苄纬奢^強的產(chǎn)業(yè)集中度，占據(jù)強者愈強的有利地位，這是歐美企業(yè)早已走過的路。尤其對我們的棉籽加工、飼料加工，要達到一定的規(guī)模才能有競爭優(yōu)勢。但是，我們不能對規(guī)?；a(chǎn)生片面的、極端的理解，一個極端是認為不要上規(guī)模，另一個極端是盲目地追求擴大規(guī)模，都是錯誤的。我們要的是有質(zhì)量的規(guī)模，與市場需求、與我們的銷售能力相匹配，同時不斷優(yōu)化品種結(jié)構，產(chǎn)銷協(xié)同、適應市場，實現(xiàn)規(guī)模效益。
品牌化是高度。品牌化是對企業(yè)形象、品質(zhì)最凝練而明確的概括和展示。品牌化的基礎是產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量穩(wěn)定、交付及時、價格公道、服務到位，就會打出我們的品牌，在客戶和消費者中形成知名度、美譽度。今后企業(yè)無論是生產(chǎn)資料還是消費品，只有前三名品牌企業(yè)可以活下去，并有做大的可能，否則必將退出市場。即便是低價產(chǎn)品，質(zhì)量穩(wěn)定也會讓你的性價比優(yōu)于他人，一定會有目標客戶群形成規(guī)模經(jīng)濟，如：華為榮耀手機。品牌還有2B品牌和2C品牌的區(qū)分，我們的四塊業(yè)務，蛋白、飼料、生豬，要建立2B的品牌；禽產(chǎn)業(yè)要打造2C的品牌。不同的品牌定位不一樣，每個產(chǎn)業(yè)都有需要，但做法根據(jù)業(yè)務和市場而不同，方法有差異。這需要我們不斷地探索。
作為制造業(yè)企業(yè)，在經(jīng)營管理上真正做好這“三化”，就一定能形成核心競爭力，推動我們轉(zhuǎn)型升級，走向高質(zhì)量發(fā)展。
三、方法：如何打造企業(yè)核心競爭力
如何做到“三化”、打造企業(yè)核心競爭力？
通過兩年以來的深度思考，在去年的基礎上進一步完善，形成了“3+1”即企業(yè)鐵三角加上一個基礎平臺的方法與路徑。沿著這個方法執(zhí)行，就一定可以達成“三化”。（圖示）
鐵三角頂端是戰(zhàn)略?！?/strong>戰(zhàn)略”這個詞，字面理解，戰(zhàn)就是干，略就是不干，言簡意賅地闡述了戰(zhàn)略的核心要義，就是企業(yè)要干什么、不干什么，即首先要做到聚焦。
戰(zhàn)略的意義就在于聚焦和長遠價值的實現(xiàn)，使組織分工越來越專業(yè)化。一根針之所以在力的作用下能夠穿透玻璃，就在于聚焦發(fā)力。這三年，我們學習借鑒華為，形成從戰(zhàn)略規(guī)劃到運營的完整體系和流程，包括每年進行戰(zhàn)略推演和年度兵棋推演，落實到組織績效；搭建集團-事業(yè)部兩級運營體系，在每月工作中持續(xù)督導年度戰(zhàn)略專項、每月重點工作推進，為事業(yè)部賦能。這一套體系流程保證了我們首先做到戰(zhàn)略正確，至少做到大體方向正確，同時通過深度分析、反復質(zhì)詢，使戰(zhàn)略在上下達成共識，進而高效執(zhí)行。
目前來講，我們這一套戰(zhàn)略規(guī)劃-運營的體系流程運行比較成熟，取得了較好的成效。但是“形”已具備，“神”還有待提升，只有形神皆備，才能威力無窮。我們在以下三個方面還存在不足：系統(tǒng)性思考不夠、深度洞察不深、執(zhí)行尚未達到高效。所以下一步在我們的戰(zhàn)略推演中，要重點加強系統(tǒng)思考、深度洞察、高效執(zhí)行，這是我們各級主管，特別是中高級干部應該修煉的，否則我們向更高目標邁進、參與更大的區(qū)域競爭就只是幻想。通過不斷提升我們思考的系統(tǒng)性、洞察的深度、強化執(zhí)行力，將集團和事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃分解落實到各子公司和營銷線路的核心目標、三大戰(zhàn)役、關鍵措施中去，使戰(zhàn)略真正成為黑暗中的燈塔，引領泰昆發(fā)展前行。
鐵三角的左下角是文化，即企業(yè)文化形成正向積極的氛圍。文化是一個企業(yè)的靈魂，沒有靈魂的企業(yè)是不會具備“精氣神”的，也注定不會長久，尤其是遇到外界環(huán)境劇烈變化的時候，很容易就倒下、垮掉。做企業(yè)，我們多年的實踐證明，只注重金錢利益，不注重企業(yè)文化建設，就會表現(xiàn)為“精神缺鈣”，底線不牢、防線松動，由此帶來的經(jīng)營損失、團隊損失都是巨大的。泰昆25年來形成了自己的企業(yè)文化，成為我們最重要、最有價值的核心競爭力之一。去年經(jīng)過反復多次討論、修改以后，形成了基本法初稿；今年又廣泛征求集團內(nèi)外部意見，進行了幾輪討論修改，在今年的7月1日，《泰昆基本法》正式定稿、印制。這是我們25年來，第一次以“基本法”的形式對我們企業(yè)進行系統(tǒng)規(guī)范和指引。不夸張地講，基本法是我們未來十年、二十年，甚至是泰昆百年大業(yè)的基石?；痉ㄐ纬梢院?，在各線進行不斷地宣貫、學習，企劃部主導舉辦了十多場基本法文化分享會，推動干部員工學、思、踐、悟、牢記于心、融入血液、付諸實踐。
因此下一步，要繼續(xù)加強文化的管理和案例分享。對文化的管理區(qū)分最低標準和最高標準，最低標準就是文化的底線管理，達到最低的要求，遵守“三不四禁”，每個員工絕不能觸犯五類底線；最高標準就是踐行泰昆的事業(yè)愿景及使命，做到受人尊重，成就客戶、成就員工，踐行泰昆核心價值觀。通過每季度案例分享會、快樂積分制等方式，推動泰昆文化的落地，但是，更重要的還是我們領導者要以身作則，我們的干部要身體力行去踐行文化準則，讓每個人在文化方面做到內(nèi)化于心、外化于行，實現(xiàn)王陽明所講“事上練、心上修”。
快樂積分制是今后推廣泰昆文化的重要手段。今年積分制在四線都進行了試點，蛋白線已全面推開，積累了很多有益的經(jīng)驗，在解決生活與工作氛圍上有一定成效，對調(diào)動員工的工作積極性起到很大作用。但是我們也看到，積分制的推廣很不平衡，各線總經(jīng)理與主管的重視程度不一，推廣成效參差不齊，與實際工作的結(jié)合度還比較弱，與員工福利、晉升的掛鉤和應用不足，積分制與文化分享的結(jié)合仍有很大空間。這是我們未來要重點加強和改進的工作，開好積分快樂會議，把積分制作為調(diào)動中基層員工協(xié)作和動力的重要抓手。
鐵三角的右下角是機制和制度體系。包括激勵淘汰的獎罰機制、審計監(jiān)察和風控體系、企業(yè)業(yè)務流程化體系，以解決員工不愿、不敢、不會干的“三不”問題。我們四線均需要在流程與體系上優(yōu)化與迭代，去掉多余動作。在體制機制方面，我們重點要關注三個方面：
一是激勵分配機制。包括我們的股權激勵、薪酬、績效獎金包、批次獎、雙通道職務晉升等機制，調(diào)動全員的工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)出干部員工以奮斗者為本的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。目前我們的激勵分配機制已形成較為完整的體系。股權激勵經(jīng)過三年迭代優(yōu)化，已形成3.0版本，集團和事業(yè)部兩級已有417位合伙人，下一步我們還將繼續(xù)往下覆蓋到中基層的關鍵崗位和核心員工，真正實現(xiàn)股權激勵覆蓋20%的核心骨干員工，達到600名以上合伙人的規(guī)模；同時，還將在一部分的分子公司試點三級合伙人激勵。在獲取分享制為主的績效激勵、員工雙通道發(fā)展等方面，我們不斷完善機制，制定針對性強、直接掛鉤、及時有效的獎懲措施；我們要進一步提高基層一線員工的工資待遇，改善員工的生活、工作環(huán)境，讓更多的員工享受到企業(yè)發(fā)展的紅利，踐行國家“共同富?！钡囊?。
二是管理體系建設。這兩年是集團大力推進管理體系建設的重要時期，戰(zhàn)略規(guī)劃-運營體系已初步構建，人力資源管理體系搭建完成，今年開展的人才盤點、培訓工作卓有成效。價值評估和價值分配己有初形。在標準化、流程化、制度化、信息化的內(nèi)部體系建設上，我們在德勤、MTC、元年等外部咨詢專家的幫助下，正在形成泰昆初步的體系框架，強化與完善內(nèi)控體系；財務共享、業(yè)財一體和數(shù)字化建設，今年已形成明確規(guī)劃和建設框架，明年開始就將推行新制度、新流程的落地實施，我們要對此有充分的準備，做好支持配合工作。按照新制度流程的要求，先僵化，后優(yōu)化，再固化，絕不能“穿新鞋，走老路”。用3年左右的時間，讓我們的管理體系更加健全，經(jīng)營工作更加高效有序。
三是經(jīng)營機制優(yōu)化。尤其是我們飼料、禽產(chǎn)業(yè)、豬產(chǎn)業(yè)所涉及到的定價機制、折讓管理，與合作伙伴、養(yǎng)殖戶的利益機制，對經(jīng)銷商、客戶的合作與分配機制，都要重點關注，不斷優(yōu)化。把“以客戶為中心”的思想貫徹到底，堅決避免“店大欺客”和“簡單粗暴”的服務作風，堅持公平公正公開的交易規(guī)則，堅持依法依規(guī)經(jīng)營。在養(yǎng)殖業(yè)務中通過合理的機制，解決養(yǎng)殖戶、飼養(yǎng)員為誰養(yǎng)的問題。在對外合作拓展中，要通過開放的機制，整合社會資源，把文化和人心放在第一位（文化與心>團隊>個人>事>錢和資源），借助“優(yōu)秀的團隊+優(yōu)秀的文化+優(yōu)秀的機制+合適的資源”，實現(xiàn)“三融三共”（融資、融人、融心，共創(chuàng)、共享、共榮）。業(yè)務機制最終的目的，是實現(xiàn)客戶、經(jīng)銷商、合作伙伴、養(yǎng)殖戶以及我們自身的多方共贏，共同發(fā)展。
最后鐵三角的下方是基礎平臺。除了鐵三角外，要想做強做大必須有一個牢固基礎平臺：即組織和人才團隊。組織和崗位是戰(zhàn)略與流程實施的保證，人才和團隊是泰昆各項事業(yè)的有力支撐，泰昆事業(yè)最終是靠人才團隊實現(xiàn)的，因此要不斷強化組織體系和組織能力，調(diào)動組織的智慧與能量。鼓勵涌現(xiàn)更多的“英雄”，但不倡導個人英雄主義。任正非講：“一個人的能力再強也是非常有限的，組織的有效運轉(zhuǎn)不能依賴于某一個人，而要依靠一套行之有效的機制和組織體系”。
目前泰昆已基本建立完整的組織體系，組織架構總體穩(wěn)定，局部不斷完善，崗位層級梳理清晰，集團、事業(yè)部兩級決策機制，經(jīng)營決策委員會的運行調(diào)動了集體智慧，對業(yè)務決策的民主集中制和對人事決策的民主表決制得到了貫徹。但是，依然存在問題，如：組織內(nèi)的信息不暢不及時、溝通不足不充分、決策討論不深入、民主與集中兩方面發(fā)揮都不夠、責任不明確、議而不決、效率低下、執(zhí)行不徹底，阻礙了組織能力的進一步發(fā)揮。下一步我們要采用更有效的方法，比如KSA模型：從知識、技能、態(tài)度三個方面，進行學習、培訓，提升組織內(nèi)部溝通、決策、執(zhí)行的能力。更要將組織建設與精益管理、人才團隊相結(jié)合，充分發(fā)揮出集體主義的智慧能量，讓組織更有效率，更好抓住機會，防控風險。
同時人才團隊的培養(yǎng)是我們工作的重中之重。打造一支符合組織戰(zhàn)略發(fā)展意圖的人才團隊，包括管理團隊及各類專業(yè)人才梯隊（老中青）。目前我們?nèi)肆Y源體系在這一方面已經(jīng)開始系統(tǒng)性地推進，包括加大對外招聘、引進專業(yè)人才、開展內(nèi)部競聘、系統(tǒng)性地人才盤點、各種專項培訓。在用人上，我們始終要秉持一個理念，就是“宰相必起于州郡，將軍必出于卒伍”，因此職能干部要到基層一線鍛煉，增加一線工作經(jīng)歷。真正可靠的是隊伍在不同環(huán)境下，甚至是惡劣環(huán)境下依然能戰(zhàn)斗的能力。領導干部應該是在更加艱苦和困難的環(huán)境下鍛煉成長出來的。
傳承是事關后繼有人、事關公司關鍵崗位不斷層、不缺位的大事。今年集團出臺了管理干部的新老傳承制度，目的就是培養(yǎng)更多的年輕團隊，給年輕干部和專業(yè)骨干人才提供事業(yè)舞臺。我們要大力推廣“師徒制”，提倡以老帶新，新人也要主動拜師，形成雙向選擇、雙向激勵的育人機制，以促進優(yōu)秀人才脫穎而出，推動我們的事業(yè)永續(xù)向前。
下一步工作中，培訓的力度還要加大，解決核心崗位的角色認知、能力升級和文化融合，重點加強新員工文化與安全的培訓、制定與落實新任總經(jīng)理與主管的轉(zhuǎn)身計劃。繼續(xù)引進各類中高端人才以及大力選拔內(nèi)部優(yōu)秀人才。為了更好地培養(yǎng)人，對于一線的內(nèi)部生產(chǎn)、營銷的操作、打法、戰(zhàn)法，要善于總結(jié)提煉，形成操作手冊，比如林彪打仗總結(jié)的“一點兩面”、“三三制”，我們自己總結(jié)的營銷鐵三角、SOP標準作業(yè)指導書、業(yè)務人員營銷手冊，“一看就會，一會就用，一用就靈”，簡單有效，鍛煉隊伍，快速提升戰(zhàn)斗力、競爭力。
以上是“3+1”的系統(tǒng)方法與路徑，大家一定要反復理解這套思想。若我們逐步構建出這樣一個“3+1”的泰昆農(nóng)牧集團，堅持不懈，我們將會形成強大的核心競爭力，快速實現(xiàn)100億，向200至300億元跨越，而且未來會健康持續(xù)的有效增長！
結(jié)語
今年，是泰昆集團發(fā)展歷程中不平凡的一年，承前啟后的關鍵一年。今天站在這里，回想起25年前創(chuàng)業(yè)的時候，不禁感慨萬千?？偨Y(jié)這25年的成功經(jīng)驗和失敗教訓，我深刻地認識到：做企業(yè)要尊重規(guī)律、敬畏市場、敬畏風險，業(yè)務上要合法合規(guī)，財務上要精打細算，發(fā)展擴張要量力而行、穩(wěn)中求進。沒有永遠成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。每一家企業(yè)都處在變革的風口，始終要面對復雜的外部局勢和內(nèi)部的不斷升級，在這個越來越不確定的時代把握住機會。只有不斷擁抱變化，不斷升級經(jīng)營管理，企業(yè)才能在基業(yè)長青的道路上越走越遠。
“立志欲堅不欲銳，成功在久不在速”，走向未來，我們樹立堅定的目標，長期奮斗。力爭用三年時間，實現(xiàn)全集團高質(zhì)量營收規(guī)模達到200億元，經(jīng)營規(guī)模再翻一番，實現(xiàn)棉籽蛋白產(chǎn)業(yè)上市，從區(qū)域領軍企業(yè)升級為全國性領軍企業(yè)；五年時間，實現(xiàn)高質(zhì)量營收突破300億元。只要我們始終堅持“三個導向”引領，堅持長期主義，調(diào)動集體智慧，圍繞“三化”方向不斷建立和強化我們的核心競爭力，我們就能夠不懼行業(yè)風浪，穿越周期，走上高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級之路。朝著成為最受尊重農(nóng)牧企業(yè)的事業(yè)愿景奮勇前進！
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