萬洲國際(288.HK)前副董事長萬洪建與他的父親、雙匯創(chuàng)始人萬隆五官相似，鼻挺臉長，前額光亮無發(fā)。在今年6月與萬隆公開決裂后，萬洪建留上了胡須，上唇下顎以及兩個鬢角都是黑漆漆的胡子。走南闖北跑市場的他普通話標準，最近十年住在香港，萬洪建偶爾會蹦出一個英文詞，萬隆則河南口音濃重，父子兩人差異顯著。

萬洪建接受第一財經記者專訪時，戴著深色半框眼鏡，語速平緩，神態(tài)平和，很難想象他在一個多月前曾怒砸萬隆的辦公室大門，即便談及那日的激烈沖突，他臉上也波瀾不驚。

第一財經此前報道，6月3日，萬洪建在萬隆辦公室揮拳砸門，以頭撞柜，之后萬洲國際宣布免去萬洪建董事、副董事長等職務。

萬洪建說，那天與萬隆商議萬洲國際CEO人選不歡而散后，在辦公室外間，萬隆的秘書沈瑞芳呵斥他，拉他出去。

沈瑞芳曾告訴萬洪建和他夫人，如果想跟萬隆說什么，先告訴她，由她判斷要不要跟萬隆講;萬洪建如果想跟老爺子搞好關系，也必須通過她。

萬隆最近兩年住在香港的酒店里，平常直接接觸的只有沈瑞芳、保鏢等寥寥數人。

萬洪建的母親住在河南。

一位雙匯元老告訴第一財經記者，那天誰都可以拉萬洪建，唯獨沈瑞芳不行。平時就覺得對方耀武揚威，本來就有氣，那天一拉，萬洪建的憤怒噴薄而出。

從與萬洪建的對話來看，父子倆沖突的種子很早已經埋下。在萬洪建的心里，萬隆的身份是很復雜的，他有時稱父親或者老爺子，有時稱老板，也會直呼其名，稱萬隆先生。

反對收購史密斯菲爾德

拋開家庭內部恩怨，萬洪建與萬隆的矛盾主要集中在企業(yè)的經營策略和未來發(fā)展道路的選擇上。

2013年，雙匯宣布收購史密斯菲爾德，此后整體在香港上市，被稱為萬洲國際，震動國內外。史密斯菲爾德是美國最大的生豬養(yǎng)殖企業(yè)，雙匯的主業(yè)是肉制品和屠宰，兩者強強聯合，在業(yè)務上具有互補性，看好者眾多，而萬洪建不看好。

萬洪建1990年進入萬隆執(zhí)掌的漯河肉聯廠工作，也就是今日雙匯—萬洲的前身。

萬洪建在車間灌過香腸，去北京當過銷售，過去30年，既是萬隆的長子，也親歷了雙匯由小到大的發(fā)展，是雙匯的元老，對于中國市場有自己的理解。

雙匯收購史密斯菲爾德后，一個明顯的改變是，不再大張旗鼓倡導冷鮮肉。

中國人吃豬肉傳統上推崇現宰現殺，是熱鮮肉，相比較而言冷鮮肉更加衛(wèi)生和健康，萬洪建說：“冷鮮肉戰(zhàn)略是我們老板15年前提出來的，以冷鮮肉這種一般中國人沒有聽說過的概念，來切入市場，希望把中國傳統的熱鮮肉格局扭轉過來。我們投入了重金來打造這個概念，現在這個概念幾乎聽不到了?！?

最近幾年，國內豬價一路上揚，豬價觸及歷史最高點，屠宰業(yè)經營壓力巨大，雙匯開始從美國大量進口凍肉，凍肉大量替代了冷鮮肉，雙匯在國內的屠宰工廠、冷鮮肉銷售網絡飽受沖擊。

萬洪建說，雙匯在國內的屠宰量由2015年的1230萬頭一路下滑，跌到2020年的710萬頭。

作為對比，在大洋彼岸，史密斯菲爾德忙著廠房改造，建設冷庫，擴大對中國的豬肉出口， 2014年到現在，史密斯菲爾德資本的支出達到30億美元。

雙匯陸續(xù)匯出到境外多達35億美金，萬洪建說，這種重美輕中的區(qū)域差異戰(zhàn)略，直接削弱中國雙匯的發(fā)展動力。雙匯發(fā)展的盈余資金不能繼續(xù)被吃光分凈，未來要將大部分資金留在中國，用于支持雙匯的長期發(fā)展。

誰能取代火腿腸

雙匯前身是漯河肉聯廠，萬洪建加入時，工廠主業(yè)是殺牛，通過向俄羅斯和中東出口牛肉，掙到了企業(yè)的第一桶金。

真正讓雙匯掙到大錢的是火腿腸，雙匯打敗了同在河南的強大對手春都等企業(yè)，走向全國。

火腿腸市場現在已經飽和。

火腿腸為主的肉制品全國市場銷量每年大約是180萬噸，日本每年只有5萬噸。全國火腿腸的市場，雙匯占到絕大部分，萬洪建說未來增長空間有限。

收購史密斯菲爾德，要解決的就是企業(yè)未來向何處去的問題。萬隆近幾年力推美式肉制品，火腿、香腸和培根，投入8億元在鄭州建成了一個美式工廠。

美式產品在國內并非沒有空間，在上海等城市，消費者接受西式食品的人越來越多，早餐吃面包加火腿，有時間再煎上幾片培根、幾根香腸。

萬洪建認為，西方國家流行培根、熱狗、火腿，而中國的肉類加工品有雖然有香腸、火腿，但是傳統民族食品還是居于市場主導地位，中美兩國肉類產品通用性不大，可移植性不強。

爭議發(fā)展目標和機制

對于市場基本面的判斷，萬隆與萬洪建父子有著巨大的分歧，這也導致在企業(yè)發(fā)展指標的制定上，雙方意見相左。

在公司的十四五規(guī)劃中，萬隆提出五年后，肉制品的銷量要增加40萬噸以上，意味著肉制品銷量要達到190萬噸左右。

萬洪建說過去十年，雙匯肉制品的銷量不增反降，未來五年怎么可以增加40萬噸?建議找咨詢公司來出主意，他認為制定一個目標如果大家不接受，不能凝聚在這個共同目標下，那么講的是大話。

萬洪建說企業(yè)的這次目標是拍腦袋瓜拍出來的，這讓萬隆勃然大怒。

萬洪建看好的是中式產品，要滿足中國人的胃，還得是中國的傳統產品。在雙匯開發(fā)中式產品，最大的障礙他認為是機制。

中式產品開發(fā)，相對于火腿腸業(yè)務，是創(chuàng)新業(yè)務。中式產品，品種比較多，起步數量比較小，區(qū)域化特點比較明顯，有些產品還需要手工操作，這讓生產部門不待見;銷售部門覺得量太小;而財務算上攤銷固定資產折舊，覺得中式產品是賠錢產品。萬洪建認為，雙匯現有的財務、生產、銷售體系，套用在新產品上，新業(yè)務很難不夭折。

萬洪建的主張是，對于中式產品業(yè)務，應該有戰(zhàn)略眼光，這是選擇一條新的賽道，前期不應該要求賺錢，培育新產品要像照顧嬰兒一樣全心呵護，不能壓上成人一樣的重擔。

在雙匯內部，萬隆是神一樣的存在，包括萬洪建在內，只能仰視;闡述與萬隆不一樣的業(yè)務主張，萬洪建自述需要喝點酒，才有膽量對萬隆開口。

6月份在萬隆辦公室的那次沖突，萬洪建說是多年郁積總爆發(fā)的一個結果。有不少雙匯的人勸萬洪建保持沉默，老爺子總會退休，作為長子可以躺贏。

萬洪建選擇站出來，他說人到了一定的時間段，活著不能純粹為了錢。對于雙匯的未來，他警告說，最值得注意的競爭對手不是雨潤，不是金鑼，而是同在河南的牧原股份(002714.SZ)。

2011年瘦肉精事件爆發(fā)后，牧原股份曾經找過萬隆，提出雙方在生豬養(yǎng)殖上合作，萬隆拒絕了。萬洪建告訴第一財經記者，牧原股份進步神速，如今已成為全球生豬出欄量最大的企業(yè)，超過雙匯收購的史密斯菲爾德，豬源足夠多的牧原在往下游拓展，建好的屠宰廠每天屠宰1萬頭左右，將來要達到每年2000萬頭;此外牧原還要建設一個5萬噸的肉制品工廠。

肉制品仍然為雙匯貢獻了90%以上的利潤，牧原的大舉進入，雙方面對面競爭的日子越來越近。萬洪建今年53歲，如今在雙匯—萬洲企業(yè)體系里沒有任何職務，今天的局面，他自己并不意外，此前已經打算辭職。未來的方向，他看好中式肉制品賽道，有合適的企業(yè)，他會考慮合作，而最在意的，當然是雙匯。

萬洪建對第一財經采訪問題的書面回復：

1，今年6月，萬洲國際公告宣布免去萬洪建執(zhí)行董事、副主席兼副總裁職務，你在萬洲國際、雙匯是否還保留了其他職務?

我在兩公司的所有其他職務都已被罷免。

2，萬洲國際以公告形式宣布免職信息，列出理由為攻擊公司財物，這樣的理由你是否感到意外?真正的原因是什么?

這個理由有些意外，但也理解他們選詞的難度。

6月3號的沖突爆發(fā)后，萬隆先生勒令我立即辭職，我表示要考慮后再做決定，萬洲國際6月17號的罷免公告就隨之而來。去年11月，我在雙匯-萬洲業(yè)務視頻會議的講話，是導致我被罷免的主要原因，其中涉及雙匯產品發(fā)展方向建議，及對培育新產品類別的態(tài)度，這些觀點與部分用詞激怒了萬隆先生。

3，你與萬隆先生的矛盾，主要集中在哪些方面?

我們之間的矛盾集中在四個方面：反對雙匯國際收購美國史密斯菲爾德公司;雙匯集團的新產品發(fā)展方向的中式化;萬洲國際十四五規(guī)劃，部分主要指標不切合實際;萬洲國際經營重心不應該重美輕中。

4，在工作和生活中，你提出的建議，被萬隆先生認同和采納的多嗎?如果你與萬隆先生意見相左，一般如何處理?

他基本不屑于聽我的意見，有資深同事常同我講：“與老板提建議，要像豬一樣慢慢拱”。2013年后，我開始提出一些不同意見與看法，一般情況下，我講出來后，他聽不進去，我就保持沉默，不再吭聲，慢慢等機會，他高興時再提出。

5，你與萬隆是父子，也是同事，在你的成長過程中，如何評價萬隆先生對你的影響?有哪些難以忘記的時刻?

第一，他天生的勇氣：他從不在乎現存的社會規(guī)則，敢去做天下所有人覺得不可能干成的事。第二，他做事哪怕遇到天大的困難，也不放棄，不達目的，死不罷休。第三，在90年代，他常常講的一段話：人的一生，沒有干活累死的，只有病死的。

2008年，我弟弟在上海買了一家面包店，原面包店的店主欠債未還，債主們知道了我親戚身份，就惡意要我們代為還債，父親與我不得不去上海處理此事。當時債主們帶了幾十個黑社會流氓到店圍堵討債，場景有些緊張。當我與父親面對面與這些黑衣流氓對峙時，父親主動靠近我，我們倆并肩站立，他用胳膊摟住了我的脖子!一生記憶中，這是我最幸福，最有價值感的時刻!

6,2007年，興泰集團成立，雙匯有300多位骨干通過興泰持有雙匯—萬洲上市公司體系的權益，但是他們無法自由流通，只能內部按凈資產打折退出，你是否了解這些情況?對此有何評論?

2014年萬洲國際在香港上市后，萬隆先生作為興泰大股東，開始千方百計壓價收購興泰股權。改變興泰公司章程，把收購價格從按市值8折變?yōu)榘磧糍Y產計算，令職工持股價值減少一半;10余年始終不分紅;限制興泰成員的股份只能在內部流通，不能公開交易。大股東只以50億港幣，從職工手里獲得了價值100多億港幣股票資產。

去年被告知，楊摯君擁有的萬洲國際的股份將可以在港交所自由交易，我以為興泰股份也可以自由流通，實際結果卻并非如此，除了楊摯君的股份外，興泰的股東持有的股份仍然不可以自由流通。這個安排極不合理，缺乏道義，這300多位股東與萬隆先生曾經共同奮斗過，曾經有過戰(zhàn)友般的情誼，讓他們的興泰股份與楊摯君的股份一樣自由流通，一點都不為過，而如果實在不行，至少可以按最初所定的章程，按市場價格8折計算。

7,2014年，萬洲國際在香港上市，萬隆和楊摯君獲得了巨額股權獎勵，也引發(fā)了內部和社會爭議?

2013年萬洲收購案結束后，萬隆先生與楊摯君自我獎勵，各自獲得5.7億股，2.46億股免費萬洲股票，這個舉動令人驚詫!其實后來還有未分配3.5億股獎勵股票，本來要授予管理團隊，在2017年，這3.5億股也全部落入萬隆先生一個人的口袋，他個人總計拿到了9.2億股獎勵股票，合計65億港幣。這是萬洲國際的座右銘：誠信立企，德行天下嗎?

8，你曾經強烈反對收購史密斯菲爾德，理由是什么?現在回過頭看，當初的反對理由是否還存在?

中美肉類資源可以實現互補，產生協同效應，是雙匯國際收購美國史密斯菲爾德的官方重要理由。不同于汽車類工業(yè)品，是所有國家的通用產品，肉類食品具有強烈的民族、區(qū)域特點，不具有全球市場普遍同一性。西方國家流行培根、熱狗、火腿，而中國的肉類加工品有雖然有香腸、火腿，但是傳統民族食品還是居于市場主導地位，中美兩國肉類產品通用性不大，可移植性不強。同時，雖然美國生豬價格低，農產品資源優(yōu)勢突出，但肉類加工是勞動密集型行業(yè)，美國的勞動力資源卻處于相對劣勢，美國肉類產業(yè)綜合資源優(yōu)勢其實比不上南美國家，如巴西。

2013年，71億美元投資對于雙匯來講，是一場豪賭，勝則錦上添花，敗則一無所有。而美國肉類加工行業(yè)已經基本飽和，幾乎沒有增長空間，投資回報率遠低于中國，此筆巨額投資，對當時的雙匯，風險與收益根本不成比例。

當初收購原因錯綜復雜，有所謂的上下游供應鏈整合考量，也有個人資產借勢轉移的雜念，還有大股東急于境外套現的急迫感，等等。

雙匯國際收購史密斯菲爾德公司，在收購完成后的運作中，已經度過了艱難時期，收益率一般。8年來卻拖累了中國雙匯的發(fā)展，萬隆先生免費獲得了價值65億港幣的萬洲股票，楊摯君同獲2.46億股萬洲獎勵股票，這些巨額獎勵，無異于公開霸占，令4萬多名員工憤怒，直接顛覆了優(yōu)秀的雙匯企業(yè)文化，導致上行下效，以致出現對漯河雙匯現狀的痛心描述：“雙匯現在就像一個松散的麥秸垛，這些麥秸，誰有能耐拿回家就是誰的?！?

而公司中美協同的樣板工程—鄭州美式工廠在一定程度上困擾了雙匯肉制品結構調整的進度，間接導致雙匯肉制品結構調整誤入歧途。

不過，收購美國史密斯公司，雖然投入巨資，回報不高，但目前運作還有基本盈利，還是值得慶幸!

9，雙匯與史密斯菲爾德的資源是否實現了互補?

不錯，從2015年到2020年，雙匯發(fā)展的肉類進口量從16萬噸攀升到72萬噸，其中80%來自美國史密斯公司，雙匯發(fā)展也獲得了一定的短期收益。可是中國雙匯的生豬屠宰量，卻由2015年的1230萬頭一路下滑，跌到2020年的710萬頭。6年來，雙匯屠宰業(yè)被迫讓出了專屬的雙匯肉制品的內轉市場，十五年前，萬老板投入重金做廣告，打造雙匯冷鮮肉品牌，期望以差異化戰(zhàn)略，在屠宰業(yè)殺出一條成功之路。但是2013年完成收購史密斯公司以后，冷鮮肉戰(zhàn)略悄悄被中美協同，實際是重美輕中的戰(zhàn)略所取代，萬老板昔日所津津樂道的冷鮮肉也形同半途夭折。所謂的資源互補，只是美方獲利，而對雙匯來講，撿了芝麻，丟了西瓜，得不償失!

10，作為雙匯老員工，雙匯未來的發(fā)展應采取什么樣的策略和改革，你有哪些主要建議?

過去十年來規(guī)模停滯不前，屠宰與肉制品產量不增反降，沒有實質性發(fā)展，是雙匯目前主要問題。

但是雙匯有賴于市場規(guī)模大，生產基礎強，產品歷史久，雞肉價格低，仍可以維持火腿腸的老大地位，沒有燃眉之急的危機。但在雙匯原地踏步的十年，外部環(huán)境變化顯著：中美關系日趨復雜，行業(yè)上游牧原股份崛起，順流而下進入肉制品，是自然而然的事情;下游遍布周黑鴨類上市公司，他們獨自建立的市場網絡，雙匯無法進入;高昂的加工成本，令雙匯在各種新賽道前望而卻步。如果再不變革，4-5年內必有大患!

雙匯是集權型企業(yè)，要變革，首先取決于萬老板的認知與境界的改變：

一，2年前，他就已經講：“漯河的工作累，生活環(huán)境差，我就長期留在香港了”。既如此，就不要再學霸王項羽，將印在手中不停摩挲，棱角都已磨圓，還不愿意授予將軍們。要舍得真正放權，不要只是表面授予管理層名義職務，卻有意識鼓勵部下大小事向自己請示，崇尚對企業(yè)百分之一百的掌控力，貪戀權力帶來的愉悅感，過了80多歲，要放下心中的權魔了!要授予將士們真正的帥印?！袄习逦幕?，“請示文化”，直接導致雙匯決策效率低，創(chuàng)新能力差，流行假話與空話。把決策權留給前線聽到炮聲的人!這是雙匯再造現代化企業(yè)管理體系的基礎。

二，參考美的等優(yōu)秀家電企業(yè)的組織架構變革進程，建立真正的事業(yè)部組織結構，賦予各事業(yè)部實質性權力，包括獨立的產銷研發(fā)權，限額內的事業(yè)部投資權，對外合作權，可以不拘于常規(guī)，設立內部特區(qū)以取得突破性進展。

三，改變目前阻礙企業(yè)發(fā)展的不合理分配機制，喚醒90年代的企業(yè)文化，改變重稽查，輕發(fā)展的管治陋習，重新激發(fā)員工們拼搏創(chuàng)新，敢于擔當的精神和活力。

四，經各方論證，科學制定雙匯發(fā)展戰(zhàn)略，杜絕企業(yè)戰(zhàn)略被老板個人目的綁架，在戰(zhàn)略落實過程中， 持之以恒，不計較初期每月，每季度的盈利得失，長線布局。戰(zhàn)略上不要朝三暮四，重蹈雙匯冷鮮肉不幸夭折的覆轍。

五，萬洲國際從雙匯發(fā)展，陸續(xù)匯出到境外多達35億美金，這種重美輕中的區(qū)域差異戰(zhàn)略，直接削弱中國雙匯的發(fā)展動力。雙匯發(fā)展的盈余資金不能繼續(xù)被吃光分凈，未來要將大部分資金留在中國，用于支持雙匯的長期發(fā)展。