傳承是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中特別重要的具有戰(zhàn)略意義的事情。

而因?yàn)轲B(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)的特殊性，傳承問(wèn)題和其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)相比更具有其特有發(fā)復(fù)雜性。

這期“豬場(chǎng)老板內(nèi)參”我們分析一下豬業(yè)企業(yè)家的傳承問(wèn)題，從產(chǎn)業(yè)、商業(yè)及社會(huì)等角度看一下豬業(yè)傳承問(wèn)題的本質(zhì)是什么？

我們知道，從廣三保推開(kāi)中國(guó)規(guī)?；B(yǎng)豬的大門(mén)之后，養(yǎng)豬業(yè)正式進(jìn)入集約化規(guī)?；陌l(fā)展道路。

養(yǎng)豬也進(jìn)入企業(yè)公司時(shí)代。

細(xì)數(shù)一下，諸如像牧原股份、德興股份、河南新大、河南太平等養(yǎng)豬企業(yè)成立都至少有20年時(shí)間。

這些企業(yè)的創(chuàng)始人也大多是50后、60后。導(dǎo)致企業(yè)不得不面臨著接班或者說(shuō)傳承問(wèn)題。

家族企業(yè)接班難的現(xiàn)實(shí)也殘酷地?cái)[在人們眼前。

據(jù)道瓊斯的數(shù)據(jù)顯示，百年歷史上市公司中家族財(cái)富獲得成功繼承的比例為5%。

而據(jù)普華永道的最新調(diào)研的結(jié)果顯示也不樂(lè)觀，中國(guó)家族企業(yè)中擁有正式書(shū)面繼承方案者的比例6%。

而這個(gè)數(shù)據(jù)則是針對(duì)整個(gè)中國(guó)商業(yè)的領(lǐng)域，回到我們產(chǎn)業(yè)，估計(jì)比例更低。

在我的工作過(guò)中，接觸一些大的企業(yè)家的機(jī)會(huì)比較多。

也憑感覺(jué)了解到，很多“豬二代”在主觀上并不想繼續(xù)來(lái)幫家族或者父母“養(yǎng)豬”。

那么是什么原因讓他們產(chǎn)生這個(gè)“決策”呢？

01

三大挑戰(zhàn)影響“豬二代”接班

第一、產(chǎn)業(yè)認(rèn)知。

雖然多數(shù)“豬二代”的受教育背景都不錯(cuò)，多數(shù)都具有國(guó)外受教育的經(jīng)歷。

也就是受過(guò)良好的教育，但對(duì)養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)的客觀理解極度缺乏。

首先他們因?yàn)樵趪?guó)外受教育，認(rèn)為養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)比較落后，內(nèi)心缺乏接受的主動(dòng)意愿。

其次則是養(yǎng)豬企業(yè)如果不是特別大的話，很多父母主觀上也不會(huì)讓孩子來(lái)接班。

這種情況下，自己養(yǎng)豬都是被動(dòng)的。

第二、產(chǎn)業(yè)屬性。

養(yǎng)豬的工作是一個(gè)“慢崗位”，也就是說(shuō)，如果你要管理好一家豬場(chǎng)，你需要等待時(shí)間。

因?yàn)槊看紊a(chǎn)周期都需要半年，一個(gè)豬場(chǎng)的完整的生產(chǎn)周期則需要兩年多一次，而且要有足夠的耐心才可以。

但對(duì)于很多80后，或者90后來(lái)說(shuō)，他們生活在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這種“慢工作”對(duì)他們來(lái)說(shuō)是缺乏足夠的吸引力。

同時(shí)他們要具備的管理能力相對(duì)來(lái)說(shuō)需要時(shí)間沉淀。

第三、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。

養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)未來(lái)會(huì)逐漸成為食品產(chǎn)業(yè)。

這個(gè)趨勢(shì)越來(lái)越明顯，而這個(gè)趨勢(shì)對(duì)于很多“豬二代”來(lái)說(shuō)并沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)。

這個(gè)也是他們?nèi)狈?duì)產(chǎn)業(yè)興趣的主要原因之一。

也是這個(gè)背景下，很多豬二代并沒(méi)有了解養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)在理念、新技術(shù)以及文化上都取得了很多的進(jìn)步。

盡管是他家的事，但他們并不了解。

02

新生代亟需的三大能力

對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)的新生代而言，有三項(xiàng)最需加強(qiáng)的能力：

自我評(píng)審和認(rèn)知能力，激勵(lì)能力以及人際溝通能力。

具體而言，提高自我評(píng)審和認(rèn)知能力的急迫性，源于新生代與一般職員和經(jīng)理人相比往往具有“光環(huán)效應(yīng)”。

人們會(huì)放大其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，但這并不利于之后的經(jīng)營(yíng)和決策。

只有憑借成熟的自我認(rèn)知才能做出合理的判斷。

激勵(lì)能力，是中國(guó)家族企業(yè)新生代在管理中常常缺乏的能力。

亟需發(fā)自?xún)?nèi)心的去悅納他人，并推動(dòng)他人的成長(zhǎng)。

著名管理專(zhuān)家和并購(gòu)專(zhuān)家王育琨認(rèn)為，新生代接班的最薄弱環(huán)節(jié)是，與下屬的感情不能與一代相比。

與一代有時(shí)求著別人與自己合作相比，新生代有天然的優(yōu)越感，認(rèn)為自己無(wú)論學(xué)識(shí)和背景都優(yōu)于一般員工。

希望別人奉承和贊賞，因而很難主動(dòng)放下身段去欣賞他人。

更不用說(shuō)會(huì)用制度和薪酬主動(dòng)激勵(lì)他人。

這也是很多企業(yè)在新生代接班后，員工干得不起勁，也不開(kāi)心的主要原因。

與以上兩點(diǎn)相比，其實(shí)最難也最容易被忽視的，還是第三項(xiàng)能力——人際溝通能力。

一代往往具有廣泛的人際關(guān)系，較強(qiáng)的溝通能力。

而新生代無(wú)論在繼承家族人際關(guān)系，還是開(kāi)拓人際關(guān)系上，都顯得信心和主動(dòng)性不夠。

新生代往往被罩在一代的光環(huán)之內(nèi)，很少主動(dòng)建立自己的個(gè)人品牌。

最后很難如一代一樣開(kāi)拓出有自己獨(dú)特價(jià)值的關(guān)系網(wǎng)。

說(shuō)到這里或許有人會(huì)有疑問(wèn)，養(yǎng)豬業(yè)的接班人不需要是養(yǎng)豬專(zhuān)業(yè)出身嗎？

以下我會(huì)介紹三個(gè)“豬二代”的接班模式，他們恰恰也不是專(zhuān)業(yè)出身。

03

“豬二代”接班的3個(gè)案例

傳承案例1：“師徒”培養(yǎng)式

代表人物：新希望集團(tuán)劉暢

新希望六和董事長(zhǎng)劉暢（左）與陳春花老師（右）

曾被父親“雪藏”10年，近兩年才綻露頭角的劉暢。

在2013年5月22日，劉永好宣布辭任新希望六合股份有限公司董事長(zhǎng)，幾個(gè)小時(shí)后，其女劉暢接任新董事長(zhǎng)。

劉暢的接班過(guò)程是這樣的。

在2002年，她開(kāi)始進(jìn)入父親的公司為接班做準(zhǔn)備。

2002年至2004年，劉暢擔(dān)任新希望集團(tuán)乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理，參與創(chuàng)建了新希望集團(tuán)的的乳制品產(chǎn)業(yè)鏈。

2006年開(kāi)始，直到接班前夕，一直擔(dān)任新希望集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)部副總經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)管理新希望在上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

近年來(lái)，劉暢才漸漸從幕后從走向臺(tái)前。

在此期間，即2013-2016年知名管理學(xué)家陳春花被任命為“聯(lián)席董事長(zhǎng)”，由劉暢與聯(lián)席董事長(zhǎng)共同領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)。

據(jù)悉，陳春花被新希望上下均稱(chēng)為“陳老師”，劉暢則直稱(chēng)其為“老師”。

為了適應(yīng)這種全新的管理結(jié)構(gòu)，在新一屆新希望董事會(huì)10名董事中，包括4名獨(dú)立董事，2名職業(yè)經(jīng)理人，以及4名家族成員。

其中，聯(lián)席董事長(zhǎng)陳春花和總裁陶煦等均為職業(yè)經(jīng)理人。

通過(guò)“輔政”董事長(zhǎng)再加上強(qiáng)大高管團(tuán)隊(duì)的鼎力支持，不得不說(shuō)，劉永好為劉暢的接班打下了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

劉永好與劉暢的接班體現(xiàn)出一種“師徒體制”的特色。

最開(kāi)始，劉永好自己是老師。之后，工作和經(jīng)歷是“老師”。再之后，從企業(yè)外部聘請(qǐng)老師。

傳承案例2：“獨(dú)立”剝離式

代表人物：廣東德興姚燕青

廣東德興董事長(zhǎng)姚輝德（左一）與上海德牧董事長(zhǎng)姚燕青（右一）和中國(guó)畜牧協(xié)會(huì)常務(wù)副秘書(shū)長(zhǎng)殷成文（中）在上海德牧發(fā)布會(huì)上

姚燕青是廣東德興食品股份有限公司董事長(zhǎng)姚輝德的大女兒，現(xiàn)任廣東德興副總經(jīng)理、上海德牧裝備科技有限公司董事長(zhǎng)。

姚燕青畢業(yè)于英國(guó)帝國(guó)理工學(xué)院，后來(lái)曾經(jīng)在外企擔(dān)任過(guò)高管，于2014年回國(guó)接任德興副總經(jīng)理一職。

據(jù)德興董事姚輝德私下里介紹，如果姚燕青沒(méi)有回國(guó)的話，德興的發(fā)展一定是順其自然的。

由于姚燕青有過(guò)海外留學(xué)以及擔(dān)任外企高管的背景，具有一定的國(guó)際視野。

她回國(guó)之后，德興開(kāi)始了國(guó)際化的高速發(fā)展，促成了與美國(guó)NSR以及卡美農(nóng)業(yè)等組織機(jī)構(gòu)的合作。

廣東德興在沉淀了20年規(guī)?；詣?dòng)化養(yǎng)殖經(jīng)驗(yàn)后，姚輝德想把這些經(jīng)驗(yàn)傳播出去，推動(dòng)養(yǎng)豬業(yè)的發(fā)展。

于是與大創(chuàng)精密裝備（安徽）有限公司合資成立了上海德牧裝備裝備科技公司。

姚燕青擔(dān)任董事長(zhǎng)進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

公司整合了德興和大創(chuàng)在智能化養(yǎng)殖，福利養(yǎng)殖，自動(dòng)化裝備，工程建設(shè)方面的優(yōu)質(zhì)資源。

為養(yǎng)殖企業(yè)提供全方位的解決方案，幫助企業(yè)完成裝備升級(jí)，養(yǎng)殖理念升級(jí)。

最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效益的提升，真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

傳承案例3：“漸進(jìn)”磨練式

代表人物：河南誼發(fā)原黎偉

誼發(fā)牧業(yè)董事長(zhǎng)原泉水（右一）與河南精旺總經(jīng)理原黎偉（左一）和河南養(yǎng)豬企業(yè)家們?cè)趷?ài)豬網(wǎng)承辦的山河論壇上

河南精旺豬種改良有限公司總經(jīng)理原黎偉是河南老牌種豬企業(yè)誼發(fā)牧業(yè)總經(jīng)理原泉水的兒子。

因?yàn)楦赣H養(yǎng)豬忙，所以從小到高中時(shí)代原黎偉都是跟著姥姥姨媽舅舅身邊。

對(duì)于父親養(yǎng)豬忙不能照顧他感到不理解，所以從小就抵觸養(yǎng)豬。

為了讓原黎偉體驗(yàn)生活，誼發(fā)牧業(yè)總經(jīng)理原泉水在公司改制后的第一年就讓原黎偉進(jìn)豬場(chǎng)。

那年原黎偉15歲，當(dāng)時(shí)已經(jīng)進(jìn)入夏季，天氣非常炎熱，豬舍條件也沒(méi)有現(xiàn)在這么好。

在豬舍當(dāng)過(guò)鏟屎官，沖豬圈，身上還常常被蚊子咬的都是包，工作環(huán)境說(shuō)是又臟又累一點(diǎn)也不過(guò)。

這樣一干就是15天，這15天從來(lái)沒(méi)有出過(guò)豬場(chǎng)。

這段經(jīng)歷也讓原黎偉產(chǎn)生了不想再進(jìn)入豬舍甚至對(duì)豬舍產(chǎn)生厭惡。

后來(lái)大學(xué)學(xué)的工商管理的專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后聽(tīng)從父親的勸說(shuō)進(jìn)入誼發(fā)牧業(yè)的采購(gòu)部門(mén)。

由于自身年輕的優(yōu)勢(shì)，加上互聯(lián)網(wǎng)的興起，原黎偉會(huì)從網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)公司所需要的物品，幫公司節(jié)省成本。

隨著在公司工作時(shí)間的增加，對(duì)豬場(chǎng)工作的整個(gè)流程都有了熟知和更深刻的認(rèn)識(shí)，慢慢地，他開(kāi)始習(xí)慣這份工作，也開(kāi)始喜歡上了這份工作。

后來(lái)，河南精旺豬種改良有限公司建成投產(chǎn)，原黎偉擔(dān)任總經(jīng)理一職。

雖然精旺是屬于誼發(fā)的子公司，但是這種母子公司關(guān)系在原黎偉看來(lái)更像是歐洲的母子關(guān)系。

精旺投產(chǎn)后，就完完全全地要靠自己本事吃飯了。從零開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)，開(kāi)展生產(chǎn)，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

為了學(xué)得更多，原黎偉在2016年也去到德國(guó)考察。

德國(guó)人優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)、實(shí)事求是的工作態(tài)度都給了他很大的觸動(dòng)，也堅(jiān)定了他干一行愛(ài)一行的信念。