中國企業(yè)最大的難題就是規(guī)模不夠大，但人很多。如果你的規(guī)模夠大，處理人的復(fù)雜性是可以的?？赡阋?guī)模不夠大的時候，人又很多，管理難度就非常高。

第二，中小企業(yè)在成長過程中，更大的力量是面向市場而不應(yīng)該在內(nèi)部管理中消耗時間。這個難題如果不能解決，有可能把內(nèi)部管理做好了，反而外部的機(jī)會沒有了。這是第二個難題。

第三，很多中小企業(yè)沒有更多的資源，去吸引更優(yōu)秀的人。如果你沒有更優(yōu)秀的人，你也很難做非常好的成長。

這三個難題我先告訴大家，換個角度說，作為一家中小企業(yè)，恐怕都必須接受這三個難題的挑戰(zhàn)。那么我們應(yīng)該做什么？我的建議是這樣：

首先，中小企業(yè)不要在人數(shù)擴(kuò)張的速度太快。

應(yīng)該把更大的精力、注意力表現(xiàn)在市場中。我希望你是一個小企業(yè)，但擁有眾多客戶。當(dāng)你擁有的顧客非常多，你內(nèi)部人的力量就會被更大的激發(fā)出來。這時你其實(shí)不需要特別多的人。

為什么建議你不要用特別多的人，因?yàn)槲也幌Ｍ阆菰诠芾淼膹?fù)雜性上。雖然我是教組織管理的，但我還是建議你先降低管理復(fù)雜性。降低管理復(fù)雜性的方法非常簡單，就是人減少就可以，不要急于去在人的擴(kuò)張上花太多腦筋。

第二，中小企業(yè)在早期要用最簡單的直線管理。

直線管理的好處是決策非?？欤瑑?nèi)部內(nèi)耗非常少，使命非常的清楚。在這一點(diǎn)上是我給創(chuàng)業(yè)者提的要求，我甚至覺得很多創(chuàng)業(yè)者把自己的位置擺的太高。我有時看很多小的企業(yè)，給自己一個非常大的頭銜，動用了「首席執(zhí)行官」的頭銜。這讓我非常的吃驚，一個很小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就給自己一個很大的頭銜。

當(dāng)你有這么高頭銜時，你一定會養(yǎng)成一個習(xí)慣：我得有很多兵，不能當(dāng)光桿司令。這就導(dǎo)致搞很多兵出來了，當(dāng)你有很多兵時，你已經(jīng)陷入很煩瑣的管理當(dāng)中。我希望你是一個「首席顧客官」而不是「首席執(zhí)行官」。如果創(chuàng)業(yè)者能夠是一個首席顧客官，這個企業(yè)我真不會擔(dān)心，因?yàn)槟阍诮M織管理中的道理也是對的，這是我的第二個建議。

最后，組織管理中要先形成規(guī)則。

規(guī)則是管理中最重要的事，就是應(yīng)該有一個約定，把各自角色做好。這個規(guī)則形成后，整體的管理就會朝著一個有序的、有效的、讓人們各安其位，又能發(fā)揮作用的方向發(fā)展。

我能給的建議就是這些，我更期待你跟市場和顧客互動，期待每個人在這個平臺上自由發(fā)揮，但又有規(guī)則。那樣的中小企業(yè)就會成為領(lǐng)袖級企業(yè)，對此我充滿期待。

附文

陳春花：“渠道天下”不再，“消費(fèi)為王”時代到來

工業(yè)時代，創(chuàng)新最重要的價值體現(xiàn)在產(chǎn)品上，更多關(guān)注質(zhì)量、渠道、規(guī)模，“質(zhì)量至上，渠道為王，規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，并且很長一段時間“得渠道者得天下”；而2.0時代，崇尚消費(fèi)者狂歡，“營銷至上，流量為王，虛擬經(jīng)濟(jì)”。

01一切都在變，但是一切也都存在

這樣的一種改變其實(shí)就意味著我們要認(rèn)真對待兩個最重要的東西——行業(yè)本質(zhì)競爭要素和增長的邏輯，這是兩個最重要的改革。很多人問我，互聯(lián)網(wǎng)到底會產(chǎn)生多大影響？我們都知道“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞是一直沒有辦法讓大家達(dá)成共識的一個詞，我個人不在意詞的表面，我討論互聯(lián)網(wǎng)只討論兩件事情：

第一，新人類的出現(xiàn)。我們有一大組人群跟互聯(lián)網(wǎng)在一起生活，現(xiàn)在大概已經(jīng)超過6億到8億，而這是最重要的商業(yè)人群，既是生產(chǎn)者也是消費(fèi)者，更是創(chuàng)造者，這是互聯(lián)網(wǎng)帶來的不得不面對的一件事。不管用什么詞去理解它，一定是有了一組新人出現(xiàn)，這種人是最重要的，就是基于線上的邏輯進(jìn)行思考的一群人，而且這群人數(shù)量非常龐大。

第二，互聯(lián)網(wǎng)需要關(guān)注它帶來的生活方式。因?yàn)樯罘绞經(jīng)Q定一系列的東西。

這兩樣?xùn)|西決定了我們在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中的行業(yè)本質(zhì)的競爭要素和增長邏輯的改變。

02行業(yè)競爭的本質(zhì)要素改變

工業(yè)時代，比較重要的行業(yè)競爭要素是規(guī)模增長、質(zhì)量取勝和成本驅(qū)動。比如珠江三角洲的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)為什么如此之好，就是因?yàn)榇蟠笮⌒〉闹兴幤髽I(yè)和大型的制造企業(yè)，在規(guī)模上、質(zhì)量上、成本上都非常強(qiáng)大，像美的、順德農(nóng)商銀行、萬和等等。這些企業(yè)發(fā)展非常好，原因就在于規(guī)模、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系處理得很好，而這三樣正是在工業(yè)時代要考慮的最重要的行業(yè)要素。

我把互聯(lián)網(wǎng)從2015年做了個切割，之前為1.0。在1.0的互聯(lián)網(wǎng)時代，最重要的競爭要素依然是規(guī)模增長。但是，核心的要素有改變，會有盈利增長、技術(shù)進(jìn)步以及資本驅(qū)動，換個角度說更重要的實(shí)際上是創(chuàng)造力，以及對技術(shù)的改造和資本力量的運(yùn)用。今天融資比20年前要多得多，我記得當(dāng)時廣州最大的民營企業(yè)，做得非常好，我就跟他說快上市吧，可他問為什么要上市？我錢賺得好好的，利潤非常多。當(dāng)時大家是這么個邏輯，10年后邏輯變了。他找我說，我必須得上市了，不上不行，因?yàn)楝F(xiàn)在好像講話必須得說我是上市公司，然后有投資者才行。

實(shí)際上，是行業(yè)的邏輯在變。 2015年之后稱之為2.0時代。在2.0時代，行業(yè)最重要的要素變成了有效市場，不是廣泛市場；是精準(zhǔn)用戶，不是免費(fèi)用戶；然后是流量、是大數(shù)據(jù)，以及價值創(chuàng)造。其實(shí)是本質(zhì)的競爭要素在變，如果還是用原有的邏輯去做，肯定是非常困難。就像我3年前在農(nóng)牧業(yè)很清楚地講，這個行業(yè)有三個巨變：從規(guī)模增長一定會變?yōu)橛行г鲩L，從農(nóng)民評價、養(yǎng)殖戶評價一定會轉(zhuǎn)成消費(fèi)者評價，從提供產(chǎn)品一定轉(zhuǎn)為提供可靠性。這些根本性的變化實(shí)際上是源于什么？不是源于我們做得不好，最重要的是環(huán)境變，這些改變促使我們對很多東西的理解要變。

03增長邏輯變了

因此，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)增長的邏輯在改變。之前的增長邏輯是線性增長，也就是說只要講工業(yè)時代的概念，都是線性增長。簡單說，就是今年投入，明年就會產(chǎn)出，我們就會說每一年漲20%，甚至100%都可以。比如說我們習(xí)慣了GDP要漲到10%，降到6%我們就已經(jīng)緊張得哇哇叫，坦白講，只要有增長就很好了，并不需要確保它要高增長。

我們對于增長邏輯有一個很重要的觀念要調(diào)整，就是非連續(xù)性?；ヂ?lián)2.0時代的增長不是來源于簡單的、線性的投入，其實(shí)是來源于創(chuàng)造和創(chuàng)新，而且這種創(chuàng)造和創(chuàng)新帶來的增長可以造成很多東西的調(diào)整。比如，很多行業(yè)被重洗，原因就是新進(jìn)入者是用一種創(chuàng)造性來做增長，把原先行業(yè)的所有邏輯給洗掉了。我曾經(jīng)講不確定性的時候提過一個例子，做農(nóng)業(yè)的人做農(nóng)業(yè)品牌是非常難的，但不做農(nóng)業(yè)的人來做農(nóng)業(yè)品牌是非常容易的。比如說聯(lián)想做農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，馬上就做得很清楚；潘石屹賣蘋果，肯定就比我賣得貴。我們會發(fā)現(xiàn)做農(nóng)業(yè)的人主要考慮成本，越便宜越好；但是不做農(nóng)業(yè)的人不討論成本，怎么貴怎么賣，而且他一個一個賣，我們一筐一筐賣。增長邏輯是不一樣的，不再是一個連續(xù)性和線性的，實(shí)際上是非線性、非連續(xù)性的量級增長，創(chuàng)造、創(chuàng)新才可以獲取增長。

04創(chuàng)新價值不同

也正是因?yàn)檫@樣的一個改變，我們會發(fā)現(xiàn)有一個最重要的東西不一樣了，叫作創(chuàng)新價值。每個人創(chuàng)造的價值不一樣，在工業(yè)時代，創(chuàng)新最重要的價值體現(xiàn)在產(chǎn)品上，然后我們會關(guān)注質(zhì)量、關(guān)注渠道、關(guān)注規(guī)模，所以常常在工業(yè)時代說得最重要的叫“質(zhì)量至上，渠道為王，規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。而且有很長一段時間是“得渠道者得天下”。可是到了2.0時代，就會發(fā)現(xiàn)這是個消費(fèi)時代，是消費(fèi)者的狂歡，雙11的出現(xiàn)就是典型的消費(fèi)狂歡的節(jié)日。節(jié)日為什么會出現(xiàn)？就是因?yàn)檫@是一個“消費(fèi)為王”的時代，所以你就會發(fā)現(xiàn)常說的口號變成了“營銷至上，流量為王，虛擬經(jīng)濟(jì)”。因?yàn)槎荚诰€上，所以就使得實(shí)體經(jīng)濟(jì)非常焦慮。

第一次我?guī)孪Ｍ系墓芾韴F(tuán)隊去京東交流，京東講了一天，最后說了一句話，我們銷售額1000個億，然后虧損。我的同事就不知道該怎么辦，說陳老師你帶我們來干嗎？做了之后還虧損，那算了，咱們不要學(xué)他。可是2015年之后，大家真的都在改變，由兩個世界變成了一個世界，線上、線下其實(shí)是在一個世界里，而這個世界最重要的特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)之間的互動。所以這個時代的核心就變成“產(chǎn)品至上，服務(wù)為王，共生經(jīng)濟(jì)”。那么，價值創(chuàng)造的方式就變了，這種價值創(chuàng)造使得我們在產(chǎn)品上、服務(wù)上，在共生經(jīng)濟(jì)當(dāng)中擁有機(jī)會。這是一定要了解到的東西，也就是整個價值創(chuàng)新的邏輯會變。

但這種改變是很難的。巨大型的企業(yè)也要改變，像IBM也把一些東西賣掉，把自己完全變成新的平臺型的企業(yè)。我為什么對IBM這么感興趣，因?yàn)樗鼈冑u掉的東西都是中國企業(yè)買的。所以我就很緊張，GE賣掉的，海爾買；IBM賣掉的，聯(lián)想買。因此，我非常希望大家看到這些企業(yè)為什么成功，像阿里巴巴和騰訊，就像我說的在2.0時代的共生經(jīng)濟(jì)中，在這種真正的產(chǎn)品至上、服務(wù)至上的環(huán)境中，他們做得非常好。好企業(yè)都有一個共性特點(diǎn)，就是他們能在共生經(jīng)濟(jì)當(dāng)中、在產(chǎn)品的極致體驗(yàn)當(dāng)中闖出一條路。