2015年4月20日，在沈陽舉辦的中國綠公司年會論壇上，王健林談到萬達的四次轉型：始于1993年，萬達從區(qū)域走向全國；從住宅房地產(chǎn)轉向商業(yè)地產(chǎn)；從地產(chǎn)轉向綜合型企業(yè)；到當下的互聯(lián)網(wǎng)轉型。馬云則笑問萬達準備付出多少代價？調侃王健林不是轉型而是升級。馬云的理由是：這次變革和以往變革最大的不同是：它不是外部的變革，最大的變革是內部的變革。我們要思考的不是如何變革別人，而是如何變革自己。他認為十年、二十年后，世界主要經(jīng)濟形式是平臺型企業(yè)。不一定每家企業(yè)都需要轉型，但是每家企業(yè)都需要升級，而真正的升級，是人才的升級、思想的升級、文化的升級。

其實無論是王健林談到萬達四次轉型，還是馬云強調的內部變革與企業(yè)升級，其核心都是一個，就是組織如何激發(fā)每一個成員，與企業(yè)成長同步，而這對管理者而言是最大的挑戰(zhàn)。

改變來自于一線還是總部？

我始終記得自己在青島海景花園酒店的感動體驗。一天清晨，當一個門衛(wèi)看到我的汽車發(fā)動機出現(xiàn)問題，主動上前詢問是否需要他通知酒店車隊幫忙。出于好奇，我問他天這么冷是否能夠調得動車隊。他回答說只要顧客需要，他能夠調動包括總經(jīng)理在內的任何人。當時不禁對這個酒店的管理發(fā)出由衷地贊許。接下來的留心關注，也證明了這家普通的五星級酒店給人帶來的不同尋常的感受，它總是能夠讓顧客在細微之處感受到被照顧和被關懷，而這一切都是通過一線員工一點一滴的行動感動著顧客的。

任正非“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”的管理智慧，也一定來自前線。因為一旦戰(zhàn)役打響，決定勝負的權力就交到前線戰(zhàn)士手里了。只有親臨實戰(zhàn)的人，才能夠明白這句話生死攸關的含義。也才能領悟到開啟明天曙光的智慧。

稻盛和夫也因為親身的經(jīng)歷得到一個結論：解決問題的答案總是在現(xiàn)場。注重現(xiàn)場力量已經(jīng)成為日本公司的傳統(tǒng)。所謂的 “現(xiàn)場”，第一個含義是對于組織的意義。講求組織動力源泉來自上下同心、團隊努力，而只有現(xiàn)場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓每一個員工都感覺到“現(xiàn)場是我的”的切身體驗。第二含義是指提高效率和整個運營的方式，認為員工才是解決問題的主人，現(xiàn)場很重要。這個道理往往被大家運用在日常管理中，但是卻不知道，轉型也是一樣的道理。如果僅僅是高層提出轉型的要求，而現(xiàn)場沒有呼應和動作，轉型一定是無法實現(xiàn)。

所以一定是讓改變在“現(xiàn)場”發(fā)生，讓一線員工真正被調動起來，才可持續(xù)突破極限，釋放潛能，立于不敗。所以，作為組織轉型的重點不是理念灌輸和觀念改變，而是要把一線員工中潛在的、隱性的創(chuàng)造能量給發(fā)掘出來。

聯(lián)想的“發(fā)動機”文化

看到柳傳志先生在聯(lián)想30周年之際寫給全體員工的一封信，最讓我觸動的就是聯(lián)想提倡的“發(fā)動機文化”。其核心是指，最高層管理層是大發(fā)動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。我們不妨仔細閱讀一下柳先生的這封信：

在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權。在聯(lián)想把這叫‘齒輪文化’。齒輪可以高效運轉，但本身不產(chǎn)生動力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動機文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發(fā)動機。

大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線（當然制定這些時也會請小發(fā)動機參加研究），每個小發(fā)動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利（責、權、利是可以和大發(fā)動機討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發(fā)動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為‘對大血管’。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動機就會有各種創(chuàng)新的方案，就會發(fā)現(xiàn)更有潛質的小發(fā)動機苗子，而且自覺地不斷提高執(zhí)行力，把激勵使用得更到位，最后的結果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務。

這種做發(fā)動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執(zhí)行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發(fā)動機苗子涌現(xiàn)得越來越多。這些小發(fā)動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。

柳先生最后將立意放在了聯(lián)想文化上：“如果讓我只說一件事，我就說說這個發(fā)動機文化吧。只有大小發(fā)動機都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺。雖然，一個企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯(lián)想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標；腳下，正是大小發(fā)動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前?！?

聯(lián)想的人才是在一線實踐中“用”出來的，那也正是聯(lián)想的“發(fā)動機文化”管理模式本質，可以永續(xù)驅動聯(lián)想機器運轉的動力系統(tǒng)。

轉型需要上下同欲

聯(lián)想的“發(fā)動機文化”有效地解決了現(xiàn)代管理對于中國企業(yè)的落地問題。而其有效實踐證明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人，激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內在成長的自我驅動力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就的行動?？梢哉f，激發(fā)人是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的本源之所在。

用公司持久力專家艾倫·奈特的妙語來說，就是“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。無論是現(xiàn)實還是對未來的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無法帶來可持續(xù)發(fā)展，我們不得不承受轉型帶來的痛苦，不得不面對技術創(chuàng)新所帶來的生活方式改變。而作為管理者該如何引領企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路？

彼得·威利斯預測三個主要趨勢推動新的范式發(fā)展。第一，所有體系中不斷增長的壓力和干擾；第二，商業(yè)和社會組織將快速發(fā)展產(chǎn)生可行度更高的、新的組織形式；第三，人類價值的演變。那么新范式的關鍵要素是什么？威利斯的結論是“在商業(yè)世界中，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)來解決未來的許多問題?！痹谖铱磥恚@種具有企業(yè)家精神的企業(yè)，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業(yè)家精神的人。

“生成那些具有企業(yè)家精神的人?！辈皇瞧髽I(yè)家、管理者才必須具有企業(yè)家精神，而是人人都具有“企業(yè)家精神”；不只是自上而下地發(fā)動與帶動，而是每個節(jié)點、每個人都是動力源。這意味著對于管理者而言，你不但是率先垂范者，更是發(fā)動者。

聚變的環(huán)境意味著量級的增長，否則你不足以走到明天。這就提出來一個顯而易見的迫切要求：每個組織都必須在結構內建立可持續(xù)成長的機制。一方面，這意味著每一個組織越來越需要有計劃地放棄，而不是試圖延長某一個成功的產(chǎn)品、政策或者習慣的壽命；另一方面，意味著每一個組織必須致力于創(chuàng)新，致力于改善和變革。這兩方面的含義具體到聯(lián)想的管理實踐中，“發(fā)動機文化”是一個自然而然的結果。

所有的組織經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常少，真的這樣認為的管理者就更少了。在企業(yè)的轉型和變革中，我們或許無法做出完美的決策，甚至無法阻止錯誤的決策，但是我們必須要有更正、修復、再造的能力。更正錯誤的過程常常是痛苦的，但我們必須將這種痛苦轉化為成長之痛——痛定思痛之后，更需要管理者帶領大家創(chuàng)造機遇，求得成長，讓我們身邊的同事能夠獲得持續(xù)發(fā)展的平臺，公司獲得持續(xù)成長的基礎。

決定組織的文化是任務的本質，組織要完成自己的任務，其組織方式和管理方式必須與其他同類型的組織相同。如果你認為自己的企業(yè)與其他優(yōu)秀的企業(yè)在管理上應該有差異，就大錯特錯了。只要企業(yè)所承擔的任務是一致的，你也必須和這些優(yōu)秀的企業(yè)保持一致的管理方式。換句話說，你也應該如聯(lián)想一樣，締造屬于自己的“發(fā)動機文化”。

同時，因為互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，使得個體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個體之間的一種全新的關系，即雙方不再是簡單的目標任務導向，而是持續(xù)發(fā)展導向。這種新型關系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機會，以及成長的能力，這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求，因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個成功管理者應該是一個善于培養(yǎng)人的人，是一個能夠讓人們相信自我并熱愛工作的人。

記住，“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”，這場轉型，關乎持續(xù)性，因此關乎生死。