2018年6月30日，由《中國(guó)企業(yè)家》雜志社主辦的2018（第十八屆）中國(guó)企業(yè)未來(lái)之星年會(huì)暨粵港澳大灣區(qū)南沙論壇在廣州南沙召開(kāi)。在這個(gè)主題為“商業(yè)新動(dòng)能”的論壇上，王航卻背道而馳地講了一個(gè)相反的話題：企業(yè)會(huì)因?yàn)槭裁炊溃?

這可能與他獨(dú)特的身份和經(jīng)歷有關(guān)，他是厚生資本董事長(zhǎng)，2010年成立的厚生資本，脫胎于新希望集團(tuán)的投資團(tuán)隊(duì)，這是他目前的工作重心，但他同時(shí)還擔(dān)任新希望集團(tuán)副董事長(zhǎng)，這家他陪伴成長(zhǎng)16年的企業(yè)，經(jīng)歷了從小企業(yè)到大企業(yè)的巨變，也完成了從一家傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)向現(xiàn)代綜合集團(tuán)的逐步轉(zhuǎn)型，更順利執(zhí)行了一代和二代之間的傳承和交接——可以說(shuō)，歷經(jīng)的每一步對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)難以逾越的“坎兒”——很多投資者和創(chuàng)業(yè)者都看到了企業(yè)功成名就時(shí)的光鮮亮麗，而王航感受最深的則是貫穿企業(yè)成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中、風(fēng)光背后的險(xiǎn)途逆境。

“在中國(guó)這個(gè)概念下一切都是新的，一切都是‘動(dòng)’的，一切都是‘能’的，我們都在探討創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，都圍繞產(chǎn)品和商業(yè)模式來(lái)思考怎么更好一些，而換一個(gè)角度就是企業(yè)是怎么死的？怎么避免一個(gè)企業(yè)的死亡？”正如王航所說(shuō)的，企業(yè)生存的考驗(yàn)一波未平，一波已至，企業(yè)要如何去“修煉”自己的生命力？

以下為王航的現(xiàn)場(chǎng)演講內(nèi)容：

此次年會(huì)的主題是“中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新動(dòng)能”，在中國(guó)這個(gè)概念下一切都是新的，一切都是“動(dòng)”的，一切都是“能”的，我們都在探討創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，因此我換一個(gè)角度去談企業(yè)是怎么死的？怎么避免一個(gè)企業(yè)的死亡？

民營(yíng)企業(yè)死亡可能有好幾個(gè)階段，第一個(gè)階段在初創(chuàng)期，完全看老板，搞死你的只有你自己，不勤奮不努力，換句話說(shuō)就是你不拼命，初創(chuàng)往往過(guò)不去；再到第二個(gè)階段，是叫做長(zhǎng)成期，這個(gè)階段誰(shuí)把你搞死了？是你的“兄弟”。就是你沒(méi)有迅速地把企業(yè)制度化、紀(jì)律化，沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在組織內(nèi)部出現(xiàn)了大量的道德風(fēng)險(xiǎn)，你的“兄弟”把你搞死了，所以一旦企業(yè)成形的時(shí)候，辦公室是很重要的，審計(jì)監(jiān)察部門是很重要的，你要迅速地用計(jì)劃來(lái)武裝你的視野。

最關(guān)鍵的是第三個(gè)階段——成長(zhǎng)期，在這個(gè)階段出問(wèn)題的企業(yè)也是最多的，這個(gè)階段企業(yè)有了一定的發(fā)展，有了一定的積累，也有股東的期許，所以企業(yè)往往要大量地用錢，這個(gè)時(shí)候可能碰到的問(wèn)題就是資金鏈斷裂，現(xiàn)金流斷流，因此這個(gè)階段對(duì)于很多中型民營(yíng)企業(yè)來(lái)講是一個(gè)“去”的階段，把流動(dòng)人口去了，把產(chǎn)能去了，把杠桿去了。

我們仔細(xì)看一下最近三年上市的公司其實(shí)是蠻慘的，還不如不上市，因?yàn)樯鲜幸院笥泻芏嘁?guī)矩指標(biāo)去要求它的發(fā)展，那怎么辦呢？那就是用自己的股權(quán)來(lái)做質(zhì)押再去發(fā)展，但是股權(quán)質(zhì)押是個(gè)“雙刃劍”，一旦市場(chǎng)下來(lái)，你就要不斷地補(bǔ)倉(cāng)，不斷面臨平倉(cāng)的壓力，企業(yè)一切的動(dòng)作就會(huì)變形。好一點(diǎn)的企業(yè)可以發(fā)債，發(fā)債前一個(gè)周期的時(shí)候債息很低，感覺(jué)還可以連續(xù)發(fā)債，但下一個(gè)時(shí)期銀行就可能要去杠桿了，所以很多企業(yè)在這種狀況下就會(huì)面臨滅頂之災(zāi)；現(xiàn)金鏈斷裂和斷流其實(shí)還有一個(gè)問(wèn)題是出在老板自己身上，之前事業(yè)的成功和事業(yè)的資本化，讓創(chuàng)始人自己覺(jué)得自己可能是投資奇才，本身更適合做LP的他把自己當(dāng)成GP了，去做了很多投資，而這些投資跨出了他的專業(yè)領(lǐng)域，投資出了問(wèn)題，最后連帶他的大本營(yíng)的生意也陷入風(fēng)險(xiǎn)，這種案例也是比比皆是。

今天（6月30日）上午有一位資深的投資人李萬(wàn)壽老師（協(xié)同創(chuàng)新基金管理有限公司董事長(zhǎng)）也提到了，投資人是若干年的教訓(xùn)累積起來(lái)的一些經(jīng)驗(yàn)，所以一些老板們要去做投資的時(shí)候，一定要善于去依靠一些專業(yè)投資隊(duì)伍的幫助，厚生在做投資的時(shí)候，也在用賦能這個(gè)詞，我們能賦什么能呢？我們能像小米一樣幫著被投企業(yè)做供應(yīng)鏈嗎？我們能像3G一樣進(jìn)去就把那些該砍的成本都砍掉嗎？中國(guó)可能還不是這個(gè)環(huán)境。我們能賦的能，就是做被投企業(yè)專業(yè)的投資發(fā)展部，因?yàn)橥顿Y是個(gè)專業(yè)活，需要有足夠多市場(chǎng)的信息，要有足夠?qū)I(yè)的盡調(diào)，要有足夠?qū)I(yè)的市場(chǎng)分析，要有足夠?qū)I(yè)的執(zhí)行，要有足夠?qū)I(yè)的財(cái)務(wù)、稅務(wù)方面的設(shè)計(jì)。在這種成長(zhǎng)期最容易搞死企業(yè)的是你的債權(quán)人，所以對(duì)于老板們來(lái)講，一要增強(qiáng)自己的宏觀判斷力，二要依托專業(yè)投資機(jī)構(gòu)的幫助。

第四個(gè)階段是品牌形成期，這個(gè)時(shí)候企業(yè)可能度過(guò)了前面這個(gè)階段，企業(yè)家可能是人大代表，后者是政協(xié)委員，會(huì)和很多官員在一起參政議政，這個(gè)時(shí)候你發(fā)現(xiàn)你的資源一下多了，過(guò)去搞不定的事現(xiàn)在很容易搞定了，但這個(gè)時(shí)候最容易出的問(wèn)題是政商風(fēng)險(xiǎn)，一旦一個(gè)官員倒下，可能就是一片商人的倒下，所以一個(gè)企業(yè)怎么看待自己的資源？一定要更長(zhǎng)期地布局自己的商業(yè)，而不是把短期的政商關(guān)系視作自己資產(chǎn)負(fù)債表里面的資產(chǎn)，那是負(fù)債。

再往下走就到了一個(gè)大企業(yè)，坦率講我們這幾年的政策是非常有利于每個(gè)行業(yè)的頭部企業(yè)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)資源都在向頭部企業(yè)集中，包括今天的論壇很多都涉及到這個(gè)問(wèn)題，不管在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的BATJ，還是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)里面的排名靠前的企業(yè)，應(yīng)該都享受到了這個(gè)時(shí)代給予的政策紅利和行業(yè)逐步走向壟斷的紅利，但是這些企業(yè)肩負(fù)這么多社會(huì)資源，積聚了這么大的紅利的過(guò)程里面，他們是什么狀態(tài)？我們可以看到可能很多企業(yè)出現(xiàn)了大型企業(yè)病，表現(xiàn)在管理干部的貪腐、浪費(fèi)、懈怠，表現(xiàn)在內(nèi)部做事情的官僚主義、緩慢、糾結(jié)。

企業(yè)的邊界是什么？是你內(nèi)部組織的成本能夠小于外部交易的成本，所以企業(yè)可以去擴(kuò)大，如果內(nèi)部組織的成本已經(jīng)很大了，大得超過(guò)交易成本了，為什么需要這樣的大企業(yè)？所以要破除大企業(yè)病，可能需要在治理上多下功夫。

剛才柏煜（康復(fù)之家董事長(zhǎng)）講到要有財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)當(dāng)家，前面這個(gè)階段要把握好現(xiàn)金流，把握好資金鏈，需要把財(cái)務(wù)部門充實(shí)，需要做好預(yù)算、對(duì)標(biāo)、內(nèi)部的績(jī)效，到了大企業(yè)階段，哪個(gè)部門是重要的？做一個(gè)精干的小的總部對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要，一個(gè)大企業(yè)最怕是做了一個(gè)大總部，一旦是大總部就會(huì)沒(méi)事找事，第二個(gè)最重要的是要不斷地篩選出一個(gè)有企業(yè)家精神的、有發(fā)動(dòng)機(jī)能力的“一把手”，要克服大企業(yè)病，可能還要不斷地讓年輕人上手，還要在內(nèi)部做一些合伙人機(jī)制，可以在企業(yè)的內(nèi)部做紅軍和藍(lán)軍，一方面促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，也把內(nèi)部組織切斷，避免內(nèi)部組織運(yùn)行的成本大于外部交易的成本，這些都是企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)的框架下可能要去做的。

第六個(gè)階段可能是“坑爹”的孩子把你搞死，民營(yíng)企業(yè)都會(huì)到一個(gè)傳承階段，這對(duì)于很多民營(yíng)企業(yè)來(lái)講現(xiàn)在都是當(dāng)務(wù)之急，不管是“84派”、“92派”，很多那個(gè)年齡的創(chuàng)業(yè)者今天可能都到了一個(gè)逐步考慮交班的階段，那么交班的時(shí)候，企業(yè)的機(jī)構(gòu)特點(diǎn)應(yīng)該是什么樣的？治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是什么樣的？一個(gè)很關(guān)鍵的角色、過(guò)去做企業(yè)比較忽視的一個(gè)詞叫做董事會(huì)，過(guò)去我們是有董事長(zhǎng)，但沒(méi)有董事會(huì)，企業(yè)發(fā)展靠的是企業(yè)家精神推動(dòng)企業(yè)往前沖，但是現(xiàn)在已經(jīng)面臨很多問(wèn)題了，股權(quán)高度分散，不得不和很多投資人去做一些對(duì)話，而對(duì)話的場(chǎng)所最好是董事會(huì)，企業(yè)可能要做傳承，要做交班，老子和兒子不可能兩個(gè)人是聯(lián)席CEO，所以他們對(duì)話最好的場(chǎng)所也是董事會(huì)。

企業(yè)可能要去做國(guó)際化，在國(guó)際化的過(guò)程中，對(duì)海外的很多企業(yè)文化、商業(yè)倫理、市場(chǎng)環(huán)境不熟悉，這時(shí)候要邀請(qǐng)一些人進(jìn)來(lái)，他們不可能代替企業(yè)管理層的操作，最好的溝通場(chǎng)所還是董事會(huì)。所以如何建立一個(gè)董事會(huì)的文化，建立一個(gè)董事會(huì)的企業(yè)文明，這是非常重要的。在過(guò)去，企業(yè)家一個(gè)人打天下的狀態(tài)是求快，但是一家企業(yè)走到一定的階段的時(shí)候，唯“一人獨(dú)尊”可能也會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的一些問(wèn)題，很多投資人和被投企業(yè)的磨合也是在這個(gè)階段，當(dāng)然很多老板其實(shí)也是很努力的，去上了MBA，也想接受現(xiàn)代治理的熏陶，如果是這樣，為什么不把企業(yè)也變成一個(gè)MBA的學(xué)校？去建立一個(gè)好的董事會(huì)，一個(gè)能力互補(bǔ)，信息和決策更加通暢的董事會(huì)？因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都是一個(gè)活生生的最好的MBA的案例和教材，只要意識(shí)到今天的“動(dòng)能”是需要我們建立一個(gè)好的董事會(huì)文化和董事會(huì)文明，企業(yè)家本身就是可以撰寫(xiě)一個(gè)MBA教材的最好人選。