2018年6月30日，由《中國企業(yè)家》雜志社主辦的2018（第十八屆）中國企業(yè)未來之星年會暨粵港澳大灣區(qū)南沙論壇在廣州南沙召開。在這個主題為“商業(yè)新動能”的論壇上，王航卻背道而馳地講了一個相反的話題：企業(yè)會因為什么而死？

這可能與他獨特的身份和經(jīng)歷有關(guān)，他是厚生資本董事長，2010年成立的厚生資本，脫胎于新希望集團的投資團隊，這是他目前的工作重心，但他同時還擔(dān)任新希望集團副董事長，這家他陪伴成長16年的企業(yè)，經(jīng)歷了從小企業(yè)到大企業(yè)的巨變，也完成了從一家傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)向現(xiàn)代綜合集團的逐步轉(zhuǎn)型，更順利執(zhí)行了一代和二代之間的傳承和交接——可以說，歷經(jīng)的每一步對企業(yè)來說都是一個難以逾越的“坎兒”——很多投資者和創(chuàng)業(yè)者都看到了企業(yè)功成名就時的光鮮亮麗，而王航感受最深的則是貫穿企業(yè)成長和經(jīng)營過程中、風(fēng)光背后的險途逆境。

“在中國這個概念下一切都是新的，一切都是‘動’的，一切都是‘能’的，我們都在探討創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，都圍繞產(chǎn)品和商業(yè)模式來思考怎么更好一些，而換一個角度就是企業(yè)是怎么死的？怎么避免一個企業(yè)的死亡？”正如王航所說的，企業(yè)生存的考驗一波未平，一波已至，企業(yè)要如何去“修煉”自己的生命力？

以下為王航的現(xiàn)場演講內(nèi)容：

此次年會的主題是“中國經(jīng)濟的新動能”，在中國這個概念下一切都是新的，一切都是“動”的，一切都是“能”的，我們都在探討創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，因此我換一個角度去談企業(yè)是怎么死的？怎么避免一個企業(yè)的死亡？

民營企業(yè)死亡可能有好幾個階段，第一個階段在初創(chuàng)期，完全看老板，搞死你的只有你自己，不勤奮不努力，換句話說就是你不拼命，初創(chuàng)往往過不去；再到第二個階段，是叫做長成期，這個階段誰把你搞死了？是你的“兄弟”。就是你沒有迅速地把企業(yè)制度化、紀(jì)律化，沒有規(guī)矩不成方圓，你會發(fā)現(xiàn)在組織內(nèi)部出現(xiàn)了大量的道德風(fēng)險，你的“兄弟”把你搞死了，所以一旦企業(yè)成形的時候，辦公室是很重要的，審計監(jiān)察部門是很重要的，你要迅速地用計劃來武裝你的視野。

最關(guān)鍵的是第三個階段——成長期，在這個階段出問題的企業(yè)也是最多的，這個階段企業(yè)有了一定的發(fā)展，有了一定的積累，也有股東的期許，所以企業(yè)往往要大量地用錢，這個時候可能碰到的問題就是資金鏈斷裂，現(xiàn)金流斷流，因此這個階段對于很多中型民營企業(yè)來講是一個“去”的階段，把流動人口去了，把產(chǎn)能去了，把杠桿去了。

我們仔細(xì)看一下最近三年上市的公司其實是蠻慘的，還不如不上市，因為上市以后有很多規(guī)矩指標(biāo)去要求它的發(fā)展，那怎么辦呢？那就是用自己的股權(quán)來做質(zhì)押再去發(fā)展，但是股權(quán)質(zhì)押是個“雙刃劍”，一旦市場下來，你就要不斷地補倉，不斷面臨平倉的壓力，企業(yè)一切的動作就會變形。好一點的企業(yè)可以發(fā)債，發(fā)債前一個周期的時候債息很低，感覺還可以連續(xù)發(fā)債，但下一個時期銀行就可能要去杠桿了，所以很多企業(yè)在這種狀況下就會面臨滅頂之災(zāi)；現(xiàn)金鏈斷裂和斷流其實還有一個問題是出在老板自己身上，之前事業(yè)的成功和事業(yè)的資本化，讓創(chuàng)始人自己覺得自己可能是投資奇才，本身更適合做LP的他把自己當(dāng)成GP了，去做了很多投資，而這些投資跨出了他的專業(yè)領(lǐng)域，投資出了問題，最后連帶他的大本營的生意也陷入風(fēng)險，這種案例也是比比皆是。

今天（6月30日）上午有一位資深的投資人李萬壽老師（協(xié)同創(chuàng)新基金管理有限公司董事長）也提到了，投資人是若干年的教訓(xùn)累積起來的一些經(jīng)驗，所以一些老板們要去做投資的時候，一定要善于去依靠一些專業(yè)投資隊伍的幫助，厚生在做投資的時候，也在用賦能這個詞，我們能賦什么能呢？我們能像小米一樣幫著被投企業(yè)做供應(yīng)鏈嗎？我們能像3G一樣進去就把那些該砍的成本都砍掉嗎？中國可能還不是這個環(huán)境。我們能賦的能，就是做被投企業(yè)專業(yè)的投資發(fā)展部，因為投資是個專業(yè)活，需要有足夠多市場的信息，要有足夠?qū)I(yè)的盡調(diào)，要有足夠?qū)I(yè)的市場分析，要有足夠?qū)I(yè)的執(zhí)行，要有足夠?qū)I(yè)的財務(wù)、稅務(wù)方面的設(shè)計。在這種成長期最容易搞死企業(yè)的是你的債權(quán)人，所以對于老板們來講，一要增強自己的宏觀判斷力，二要依托專業(yè)投資機構(gòu)的幫助。

第四個階段是品牌形成期，這個時候企業(yè)可能度過了前面這個階段，企業(yè)家可能是人大代表，后者是政協(xié)委員，會和很多官員在一起參政議政，這個時候你發(fā)現(xiàn)你的資源一下多了，過去搞不定的事現(xiàn)在很容易搞定了，但這個時候最容易出的問題是政商風(fēng)險，一旦一個官員倒下，可能就是一片商人的倒下，所以一個企業(yè)怎么看待自己的資源？一定要更長期地布局自己的商業(yè)，而不是把短期的政商關(guān)系視作自己資產(chǎn)負(fù)債表里面的資產(chǎn)，那是負(fù)債。

再往下走就到了一個大企業(yè)，坦率講我們這幾年的政策是非常有利于每個行業(yè)的頭部企業(yè)，整個產(chǎn)業(yè)資源都在向頭部企業(yè)集中，包括今天的論壇很多都涉及到這個問題，不管在新經(jīng)濟領(lǐng)域的BATJ，還是在傳統(tǒng)經(jīng)濟里面的排名靠前的企業(yè)，應(yīng)該都享受到了這個時代給予的政策紅利和行業(yè)逐步走向壟斷的紅利，但是這些企業(yè)肩負(fù)這么多社會資源，積聚了這么大的紅利的過程里面，他們是什么狀態(tài)？我們可以看到可能很多企業(yè)出現(xiàn)了大型企業(yè)病，表現(xiàn)在管理干部的貪腐、浪費、懈怠，表現(xiàn)在內(nèi)部做事情的官僚主義、緩慢、糾結(jié)。

企業(yè)的邊界是什么？是你內(nèi)部組織的成本能夠小于外部交易的成本，所以企業(yè)可以去擴大，如果內(nèi)部組織的成本已經(jīng)很大了，大得超過交易成本了，為什么需要這樣的大企業(yè)？所以要破除大企業(yè)病，可能需要在治理上多下功夫。

剛才柏煜（康復(fù)之家董事長）講到要有財務(wù)經(jīng)驗的人來當(dāng)家，前面這個階段要把握好現(xiàn)金流，把握好資金鏈，需要把財務(wù)部門充實，需要做好預(yù)算、對標(biāo)、內(nèi)部的績效，到了大企業(yè)階段，哪個部門是重要的？做一個精干的小的總部對企業(yè)來說很重要，一個大企業(yè)最怕是做了一個大總部，一旦是大總部就會沒事找事，第二個最重要的是要不斷地篩選出一個有企業(yè)家精神的、有發(fā)動機能力的“一把手”，要克服大企業(yè)病，可能還要不斷地讓年輕人上手，還要在內(nèi)部做一些合伙人機制，可以在企業(yè)的內(nèi)部做紅軍和藍(lán)軍，一方面促進內(nèi)部競爭，也把內(nèi)部組織切斷，避免內(nèi)部組織運行的成本大于外部交易的成本，這些都是企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)的框架下可能要去做的。

第六個階段可能是“坑爹”的孩子把你搞死，民營企業(yè)都會到一個傳承階段，這對于很多民營企業(yè)來講現(xiàn)在都是當(dāng)務(wù)之急，不管是“84派”、“92派”，很多那個年齡的創(chuàng)業(yè)者今天可能都到了一個逐步考慮交班的階段，那么交班的時候，企業(yè)的機構(gòu)特點應(yīng)該是什么樣的？治理結(jié)構(gòu)的特點是什么樣的？一個很關(guān)鍵的角色、過去做企業(yè)比較忽視的一個詞叫做董事會，過去我們是有董事長，但沒有董事會，企業(yè)發(fā)展靠的是企業(yè)家精神推動企業(yè)往前沖，但是現(xiàn)在已經(jīng)面臨很多問題了，股權(quán)高度分散，不得不和很多投資人去做一些對話，而對話的場所最好是董事會，企業(yè)可能要做傳承，要做交班，老子和兒子不可能兩個人是聯(lián)席CEO，所以他們對話最好的場所也是董事會。

企業(yè)可能要去做國際化，在國際化的過程中，對海外的很多企業(yè)文化、商業(yè)倫理、市場環(huán)境不熟悉，這時候要邀請一些人進來，他們不可能代替企業(yè)管理層的操作，最好的溝通場所還是董事會。所以如何建立一個董事會的文化，建立一個董事會的企業(yè)文明，這是非常重要的。在過去，企業(yè)家一個人打天下的狀態(tài)是求快，但是一家企業(yè)走到一定的階段的時候，唯“一人獨尊”可能也會出現(xiàn)相應(yīng)的一些問題，很多投資人和被投企業(yè)的磨合也是在這個階段，當(dāng)然很多老板其實也是很努力的，去上了MBA，也想接受現(xiàn)代治理的熏陶，如果是這樣，為什么不把企業(yè)也變成一個MBA的學(xué)校？去建立一個好的董事會，一個能力互補，信息和決策更加通暢的董事會？因為每個企業(yè)都是一個活生生的最好的MBA的案例和教材，只要意識到今天的“動能”是需要我們建立一個好的董事會文化和董事會文明，企業(yè)家本身就是可以撰寫一個MBA教材的最好人選。