劉永好人如其名。作為新希望集團董事長，他給外界的印象一直是謙虛寬厚，溫和豁達，但又很積極圓融。

作為新中國最早一批創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)家，劉永好身上似乎并沒有那個時代特有的饑餓感和草莽凌厲。溫和的性格并沒有成為他披荊斬棘的障礙，反而讓他比同時代的企業(yè)家走得更加穩(wěn)健。

新希望看似一個缺少沖突的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)36年來，1995年兄弟分家，沒有一絲狗血；在動蕩的四川官場經(jīng)營企業(yè)，他不曾“沾濕鞋子”；在家族企業(yè)傳承多上演豪門恩怨時，他的女兒劉暢已經(jīng)沒有波瀾地逐漸接過權(quán)杖??

陳斌在《前程密碼》一書中說：“對于劉永好而言，左手握著政治資源，右手捏著企業(yè)資源，不該做的事情，他一件都不做，該做的事情，再困難也要做下去，這才是中國企業(yè)界最缺乏的‘大智慧’?！?

在一定程度上有點“殺豬榜”意味的“福布斯富豪榜”或者“胡潤百富榜”上，劉永好和榮智健一樣是穩(wěn)健的常青樹。

也許，除了性格因素之外，那個時代的明暗交替、政策的起伏不定，練就了劉永好波瀾不驚的心理素質(zhì)和嫻熟的掌舵技能。他67歲了，還在開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這有點像總是探索未知領(lǐng)域的哥倫布，而在駕馭企業(yè)方向盤上，又像個摸索行船的老船長。

“要快半步，不要快一步。任何時候，不是沖到最前列，因為快一步往往重心不穩(wěn)就掉下去了。快半步，那么踩實了可以比別人更快，不行的話退回來重新開始。這也是我的快半步理論?！眲⒂篮酶嬖V《中國企業(yè)家》。

這些年來，很多人在探尋新希望基業(yè)長青的密碼。北京大學國家發(fā)展研究院管理學教授陳春花告訴《中國企業(yè)家》記者，其實劉永好所堅持的“領(lǐng)先半步”的戰(zhàn)略能力，正是讓這家企業(yè)走在行業(yè)領(lǐng)導者位置上的內(nèi)在動力。

厲以寧也曾評價劉永好說：“劉永好在戰(zhàn)略投資方面的判斷力很強，這從他沒有大的戰(zhàn)略失誤上能看出來。”

做企業(yè)，劉永好先人半步，見證了民營企業(yè)家這個群體從無到有，到成為中國經(jīng)濟發(fā)展重要力量的全過程。

新希望在經(jīng)濟領(lǐng)域和政治領(lǐng)域創(chuàng)下了很多個第一。1982年四兄弟創(chuàng)業(yè)，是中國改革開放后最早的民營企業(yè)之一；1993年，是第一批當選全國政協(xié)委員的民營企業(yè)家，第一個民營企業(yè)家出身的全國工商聯(lián)副主席；1993年，最早申報集團公司的民營企業(yè)；1994年，《福布斯》首次公布中國富豪榜，劉永好四兄弟排在第一。

民營企業(yè)家群體從此被社會所承認。

經(jīng)歷了早期創(chuàng)業(yè)的規(guī)則不明，劉永好更加尊重商業(yè)規(guī)則，和企業(yè)家同儕。少為人知的是，在民生銀行成立前，對于使用“民生”二字，劉永好還征求了曾經(jīng)創(chuàng)辦經(jīng)營民生實業(yè)公司的盧作孚后人的同意。

劉永好是中國第一家民營銀行——民生銀行的倡議者、籌辦人及第一屆副董事長，但始料未及的是，2006年，他曾一度意外出局。對于這段往事，劉永好態(tài)度豁達。

經(jīng)營民生銀行期間，他曾和諸多民營企業(yè)家股東們一起，在曾經(jīng)經(jīng)營困難卻鐵桶一塊的銀行業(yè)掀起變革浪潮：改革董事會的治理，規(guī)范化運作，在A股和H股上市，引進海外戰(zhàn)略投資者，完善治理結(jié)構(gòu)等等。

劉永好認為，在漫長的創(chuàng)業(yè)開荒旅程中，民營企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)過四道坎兒：創(chuàng)業(yè)，政商關(guān)系，企業(yè)創(chuàng)新，未來傳承。

讓人羨慕的是，他似乎每個坎兒都跨得很穩(wěn)。尤其是新希望的企業(yè)傳承，被業(yè)內(nèi)認為交接過程穩(wěn)健而成功。這也是創(chuàng)業(yè)36年的劉永好頗為欣慰的事情。

這得益于他早早的鋪墊。

2013年5月，陳春花接到劉永好邀請出任新希望六和集團聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官的橄欖枝。這一次，她欣然前往。

“實際上，傳承不是傳給一個人、兩個人，不是單單傳給自己的兒女，更要傳給一幫年輕人，就是這樣一個安排?！眲⒂篮谜f。

陳春花告知《中國企業(yè)家》，企業(yè)傳承最重要的，是兩代人的相互欣賞和對話。他們的側(cè)重點各有不同：第一代企業(yè)家重在創(chuàng)業(yè)，第二代接班人重在創(chuàng)新，所以需要彼此欣賞和對話。在傳承中，創(chuàng)新需要更多一些，因此第一代企業(yè)家要理解第二代企業(yè)家。這方面，劉永好做得很好。

攝影：鄧攀

難得的是，劉永好不僅能理解年輕人的創(chuàng)新，也在主動追求創(chuàng)新。

新希望集團常務(wù)副總裁李建雄告訴《中國企業(yè)家》，即便是企業(yè)的社會責任，劉永好也要求企業(yè)做出新意和持續(xù)性。如精準扶貧中培訓農(nóng)民，新希望更重視提供造血功能。

籌辦新網(wǎng)銀行過程中，劉永好沒有聘用一個傳統(tǒng)銀行出身的高管，而是從互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域挖來了一批年輕人。新網(wǎng)銀行黨委書記、副董事長江海在接受《中國企業(yè)家》記者采訪時說，劉永好詮釋了“新希望”集團企業(yè)名稱中對“新”的定義，他很喜歡擁抱不確定性。

在江海眼中，劉永好雖然60多歲了，但卻是一個堅定的技術(shù)至上論者，對新業(yè)態(tài)、新技術(shù)、新事物充滿興趣?！八Ｍㄟ^技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新來改進行業(yè)和社會的效率。新網(wǎng)銀行從創(chuàng)立之初就與眾不同，劉永好對團隊提出的考核指標不僅涉及資產(chǎn)數(shù)、客戶數(shù)、利潤數(shù)，還有專利數(shù)?！?

“社會變了，市場變了，我們必須變，否則沒有任何出路?！眲⒂篮梅Q。

從企業(yè)研究者角度來看，陳春花認為，劉永好身上幾乎具備了企業(yè)家精神的所有特質(zhì)?！八膭?chuàng)新從創(chuàng)業(yè)開始就展示出來，從制造到銷售以及品牌推廣，最后到經(jīng)理人團隊的打造、產(chǎn)融驅(qū)動這一系列的創(chuàng)新，在三十多年前的農(nóng)牧業(yè)是極為少見的?！?

在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先半步、穩(wěn)健經(jīng)營的文化、堅守農(nóng)牧業(yè)、打造經(jīng)理人團隊、率先布局全球化市場、打開邊界合作，劉永好在各個維度的選擇幾乎都符合發(fā)展規(guī)律和趨勢，這也是新希望得到持續(xù)成長的原因所在。

而今，新希望集團已經(jīng)成為一個千億級的企業(yè)，同時在全球化布局。近日，《中國企業(yè)家》在改革開放40年之際就新希望集團的曲折發(fā)展，劉永好在重要歷史時期的應對方式和感受，面對未來的挑戰(zhàn)，新希望如何獲得可持續(xù)增長并保持基業(yè)長青，專訪了新希望集團董事長劉永好。

以下為《中國企業(yè)家》（簡稱“CE”）對劉永好的專訪：

改革開放初期的摸索前行

CE：1978年，中國逐步確立社會主義現(xiàn)代化建設(shè)目標，政策透露出從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)移到市場經(jīng)濟的風向。你作為先行者做了很多探索，當時的環(huán)境如何，是否能讓你安心創(chuàng)業(yè)了？

劉永好：那時候的生活很困難，但我父親依然鼓勵我們學習科學技術(shù)。他是縣團級領(lǐng)導，那個時候的《參考消息》只有縣團級以上級別才能訂閱，所以我家里就訂了《參考消息》。通過《參考消息》，我看到世界的動向。盡管內(nèi)容不夠多，不夠全，但是仍然能夠感覺到世界基本的格局和脈搏。

那時無線電技術(shù)剛剛開始出現(xiàn)，我們幾個兄弟試著從裝礦石收音機，到裝晶體管收音機，再到裝電視機。裝一個電視機要用三十幾個電子管，我們自己去買了各種各樣的零件，后來裝出了可能是成都市第一臺個人組裝的電視機。

當我們在電視機前看到圖像，聽見聲音的時候，激動得不得了。有這樣的學習能力，有這樣的技術(shù)，有這樣的鍛煉，這是我們不斷（向前探索）的訴求。

CE：1979年，你們四兄弟想做的電子廠因政策不明而夭折，當時一些領(lǐng)域沒有放開，政策環(huán)境是否仍然是你們創(chuàng)業(yè)的阻礙？

劉永好：大概到80年代的時候，我畢業(yè)了。我在四川省機械工業(yè)管理學校教電子，也教機械。我自己裝了一個音響，跟現(xiàn)在的卡拉ok音響類似，很多老師同學希望我?guī)退麄冄b，裝一個幾塊錢，我?guī)退麄冄b了幾個。

有人說，你這樣裝，還不如到生產(chǎn)隊去做點事，生產(chǎn)隊有那么多小伙子，都是初中畢業(yè)的，也想做點事?？梢栽谏a(chǎn)隊裝，有人要就要，不要可以拿去賣。

生產(chǎn)隊長聽說這個主意也認為挺好。我們一算，大概五六塊錢就能夠裝出來，到街上賣十來塊錢也挺不錯。但是生產(chǎn)隊大隊書記一聽說要分錢給個人，桌子一拍，“走資本主義道路，堅決不行！”這個事就沒做成。

那一年聽說中央在討論動不動傻子瓜子的事，如果我們的工廠做成了的話，可能當時討論的就是動不動劉家兄弟了。

1982年，僅有的一千元，開啟了“希望之路”。來源：被訪者供圖

1987年，兄弟一條心，“希望一號”飼料問世。來源：被訪者供圖

CE：是什么契機讓你轉(zhuǎn)戰(zhàn)到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的？

劉永好：雖然做音響的想法被槍斃了，但是我們一直沒死心，還是想做事。

我們天天關(guān)注媒體報道。我一個人訂閱的報紙數(shù)量，和我們整個學校的訂閱量一樣多。收發(fā)室的阿姨和我說，你應該付給我工資。后來我發(fā)現(xiàn)，國家逐步在變革開放，農(nóng)村開始實行聯(lián)產(chǎn)承包責任制。四川是先行者，當時比較出名的有安徽小崗村。

既然農(nóng)村可以搞，我們就到農(nóng)村去。我三哥是四川農(nóng)學院畢業(yè)的，他說可以種蔬菜。當時蔬菜產(chǎn)量低，價格高，我們可以用科學的方法種蔬菜。我們家有三分地，租了一畝多自留地，開始種黃瓜、西紅柿、辣椒等，把全國最好的品種引進來，同時，開始嘗試科學養(yǎng)豬。

后來覺得養(yǎng)豬周期太長了，又發(fā)現(xiàn)了鵪鶉。鵪鶉每天下一個蛋，周期很快。而且有一段時間，大家都說鵪鶉蛋的營養(yǎng)特別好，一個鵪鶉蛋相當于三個雞蛋，因此價格賣的很貴，兩毛錢一個。所以我們從北京引進了幾個鵪鶉種開始養(yǎng)。

這個時候，經(jīng)歷過失敗的我們有了經(jīng)驗。第一次比較冒失搞了一個音響沒有經(jīng)過批準，差點變成走資本主義道路，這次我們干脆找了縣委書記。

我們告訴書記，現(xiàn)在國家允許農(nóng)村發(fā)展專業(yè)戶，我們想到農(nóng)村做專業(yè)戶。他一聽，想了一下，說好，農(nóng)村專業(yè)戶都缺乏科學技術(shù)，需要有科學有技術(shù)的人，到農(nóng)村去是好事，符合黨的政策，我支持。但是書記提出了一個要求，劉家四兄弟每年必須帶動十個專業(yè)戶，讓他們富裕起來。

縣委書記支持了，就是尚方寶劍。我們用科學技術(shù)來養(yǎng)鵪鶉，越做越好，最后把鵪鶉蛋的成本降到每一個蛋一分多，市場價格從一毛五降低到五分。我們那個地方（四川新津）成了全中國最大的鵪鶉養(yǎng)殖基地，后面成為全世界第一的養(yǎng)殖基地。

我們帶動農(nóng)民和周邊老百姓養(yǎng)鵪鶉，規(guī)模超過了一千萬只，供鵪鶉種，賣飼料，收購鵪鶉蛋，把鵪鶉蛋和鵪鶉肉賣到五星級酒店，占據(jù)了成都市場，最后賣到全國。

CE：1987年10月，黨的十三大正式承認了私營企業(yè)的地位，明確提出保護的方針。你從這一年轉(zhuǎn)戰(zhàn)豬飼料市場，只用了三個月的時間，就與當時賣得最火的“正大”飼料比肩。后來，還迫使正大退出了成都市場。為什么選擇這一年做戰(zhàn)略調(diào)整？你是如何實現(xiàn)快速占領(lǐng)市場的？

劉永好：鵪鶉畢竟是小眾產(chǎn)品，不可能做的特別大。我們認識到，養(yǎng)豬才是大眾產(chǎn)品，豬是中國第一肉食消費品。而那個時候，養(yǎng)豬技術(shù)不好，飼料很重要。于是我們開始養(yǎng)豬，一直做到今天。到今天，我們?nèi)匀皇侨袊暳箱N量的第一名，在全世界可能排到第二位。

我們幾兄弟各有分工。我負責市場、采購和營銷，老大（劉永言）搞研究，老二（劉永行）做研究和管理，老三（劉永美）做內(nèi)部管理。

我對市場營銷特別懂，很早的時候，在四川西部，家家戶戶都是“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”的墻頭廣告，我是中國墻頭廣告第一人。

以前的報社和電視臺不準登廣告，后來準許了，我們成為電視臺第一大用戶。那時電視臺剛開始有廣告，但還沒有私人企業(yè)做廣告，電視臺支持農(nóng)業(yè)，便把廣告時段便宜賣給我們。那段時間，每天電視臺一到廣告時間全都是“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”。電視臺的臺長特別高興，有上海電視臺的朋友和他開玩笑說他們是豬臺。他說，這正說明四川養(yǎng)豬是全國第一。

CE：1995年，你們四兄弟分家，是決策權(quán)出了問題嗎，還是為了解決發(fā)展的問題？

劉永好：1995年、1996年的時候，公司已經(jīng)有相當大的規(guī)模了，擁有十幾家工廠，1995年國家工商局評中國私營企業(yè)500強，我們公司被評為第一位。這個時候我們要擴張，要發(fā)展，但幾個兄弟有不同的意見，老大對電子科技特別有研究，他覺得應該做電子高科技；老三是學農(nóng)的，他希望到農(nóng)村做種植業(yè)；老二和我覺得飼料已經(jīng)是中國第一位了，應該持續(xù)地發(fā)展。

兄弟一條心，黃土變成金。我們創(chuàng)業(yè)時沒考慮過股權(quán)，也沒考慮過分紅，幾個兄弟均分股份，每個人都是25%。后來我們妹妹參與到里面，做了會計，也給了股份。

但是四個兄弟誰說了算呢，不知道。老大叫主席，老二叫董事長，老三是總經(jīng)理，我叫總裁，我妹妹就是總會計師。實際上哪個大，誰說了算沒有說清楚，法人治理結(jié)構(gòu)不完整。第一是股權(quán)的問題，第二是治理結(jié)構(gòu)問題。作為集團化企業(yè)，一定要組織結(jié)構(gòu)完善，一定要有董事會、股東會。公司小的時候沒問題，大家人少一塊干，人多了以后，有不同意見的時候不好統(tǒng)一。

所以到1995年，為了治理結(jié)構(gòu)完善，理順產(chǎn)權(quán)，我們就做了個調(diào)整。幾個兄弟在一夜之間達成協(xié)議，簽字就定下來了。這就是那次調(diào)整（分家）。

民企身份終獲認可

CE：1991年，你們四兄弟的資產(chǎn)達到千萬，卻遇到了姓資姓社的大討論。當企業(yè)發(fā)展和政策環(huán)境出現(xiàn)沖突時你們怎么做的？

劉永好：90年代，突然有一天出現(xiàn)了姓資姓社的討論，媒體有很多不同聲音，感覺社會要發(fā)生很大變化。也有很多媒體開始批判一些人走資本主義道路。我們想，是不是國家不允許做企業(yè)了？我們幾個兄弟想了好久，最后決定又一起去找縣委書記，提出干脆把我們的工廠交出去算了。

那個時候工廠已經(jīng)有好幾百人，肯定是中國當時規(guī)模比較大的私營企業(yè)。

書記說，你們打算做的時候找過我，我是支持你們的，沒想到你們幾兄弟這幾年光景，從1982年到1990年，做出了這么大的規(guī)模。

我們告訴書記，既然國家不允許私人做，我們干脆自覺走社會主義道路吧，自愿把工廠捐給縣政府。但我們對工廠太有感情了，產(chǎn)權(quán)交出去，希望廠長由我們來當，工資多少無所謂，只要夠吃就行。

縣委書記聽我們這樣說，靜下來想了好久。他說，社會上確實有很多說法，但是縣委沒有接到正式文件說要收私人的財產(chǎn)。你們下海的時候，是我支持的，我也有責任。第一，縣委不收你們的資產(chǎn)；第二，我建議你們不要聲張，悄悄地干，不要做那么大、那么猛，不要做宣傳。

回家后，我們停止了做廣告，規(guī)模適當?shù)姆判?、收縮，悄悄地干了起來。有來參觀我們也不接待了。

誰知道第二年，1992年鄧小平發(fā)表南巡講話。我們從《光明日報》看到消息，興奮得不得了。“發(fā)展才是硬道理”，小平的南巡講話給中國改革開放打了一個強心針，給了我們一個春天般的振奮。這個時候，我們才相信沒做錯，堅決去干，于是開始大踏步的前進。

1993年，我們開始從成都到全國各地建工廠。當時很多計劃經(jīng)濟時代的飼料廠不行了，我們兼并收購了近二十家企業(yè)。這一年，我們有了三十多家工廠。全國的工廠要統(tǒng)一管理，我便想借鑒國外集團化的方式。但是，去工商局申請組建希望集團時，對方從來沒聽說過集團概念，后來我跑了十幾趟國家工商局，國家允許組辦集團化的企業(yè)。于是我們拿到了中國第一家私營企業(yè)集團的牌照。

CE：1993年還有一個重要的事，就是你當選政協(xié)委員，那件事對民營企業(yè)走上歷史舞臺的意義是什么？

劉永好：1993年我當選全國政協(xié)委員，這一年，大概有15個民營企業(yè)家當選為政協(xié)委員，這是改革開放以后的第一次。當年我做了一個大會發(fā)言，題目叫《私營企業(yè)有希望》。這是在人民大會堂，后面坐著全國主要的領(lǐng)導，我特別激動。沒想到發(fā)言引起了轟動，我被安排做中外記者發(fā)布會，以中國的民營企業(yè)發(fā)展為主題，向世界發(fā)聲。結(jié)果來了幾百個記者，包括《華爾街日報》等很多海外的記者。

《華爾街日報》當時報道，中國要走社會主義市場經(jīng)濟道路，影響非常大。1994年，我當選為全國工商聯(lián)副主席，這是我國改革開放以后的第一個民營企業(yè)家做工商聯(lián)副主席。

民營企業(yè)家中，我是第一批做全國政協(xié)委員的，第一個做全國工商聯(lián)副主席的，也是當時唯一一個民營企業(yè)家副主席，又是第一個全國政協(xié)常委，第一個做全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任的民營企業(yè)家。到今天，我已經(jīng)在政協(xié)、人大做了六屆，可能在改革開放以后，新一代民營企業(yè)家中，人大政協(xié)中任職時間最長的就是我了。

1993年全國政協(xié)，四川省私營企業(yè)協(xié)會副會長劉永好作題為《私營企業(yè)有希望》的發(fā)言。來源：被訪者供圖

民營銀行試水金融改革

CE：1993年，你和一些企業(yè)家聯(lián)合發(fā)起建立中國第一家民營銀行民生銀行的提議，當時經(jīng)歷了怎樣的過程？

劉永好：我在1994年當選為工商聯(lián)副主席的時候，就做了很多調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)普遍反映最大的問題是貸不了款，而當時的國有銀行是不給民營企業(yè)貸款的，只給國有企業(yè)、集體企業(yè)貸款。而且那時候的銀行業(yè)經(jīng)營也很困難，好多銀行的壞賬率達到20%，接近了破產(chǎn)的邊緣。

于是，我們就想是否可以在銀行領(lǐng)域做個試驗田，由工商聯(lián)牽頭，由民營企業(yè)出資，辦一個民營銀行。我就提出這個建議，并得到大力支持。我們以工商聯(lián)的名義給中央寫信被批準了。1996年1月12日，中國民生銀行成立。

我是中國民生銀行的倡導者、籌辦組副組長，也是第一批股東，并被選為副董事長。給民生銀行起名字的時候，我們想了好多，最后決定用民生兩個字。第一，我們是民營企業(yè)；第二，我們?yōu)槊裆?wù)；第三，民生代表了廣大的人民群眾，關(guān)乎生活和民生之計，是非常廣闊的事。

民生銀行成立23年來，從13.8個億，發(fā)展到現(xiàn)在六萬多億的資產(chǎn)總規(guī)模，僅每年500多億的稅后凈利潤，就是原來13.8億的30多倍。

它以民營企業(yè)、中小微企業(yè)為主要服務(wù)對象。它率先引進股東治理結(jié)構(gòu)和獨立董事制度，率先在中國和海外上市，也率先引進國際投資，以及國際規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。

當初，我們的初衷是辦一個由工商聯(lián)牽頭的、由民營企業(yè)出資的全國性的股份制商業(yè)銀行，希望成為銀行業(yè)改革和創(chuàng)新的試驗田，走出一條新的路。

應該說23年過去了，民生銀行不管從規(guī)模、收入、利潤，為民營企業(yè)的貸款額，支持小微企業(yè)的服務(wù)等方面，都取得很大的進步。曾經(jīng)有一段時間，民生銀行的估值和招商銀行一樣多。

1998年，四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司（現(xiàn)更名為：新希望六和股份有限公司）上市。來源：被訪者供圖

1999年，新希望首次走出國門，在越南建設(shè)第一家海外工廠。來源：被訪者供圖

CE：這幾年，民生銀行迎來多事之秋，不管是安邦保險意外舉牌，還是涉嫌卷入落馬官員案件等，都讓民生銀行受到影響?，F(xiàn)在你怎么對待民生的波折？

劉永好：民生銀行的確也出現(xiàn)了一些問題。安邦進來以后不斷的增持，進進出出，再加上安邦的股東資格到今天都沒有批下來，它的董事任職資格也沒有批下來，導致股權(quán)的波動。由于管理層或其他一些變動等等原因，使民生銀行受到了沖擊。

現(xiàn)在，民生銀行也出現(xiàn)了一些不良資產(chǎn)。但是總體來講，民生銀行還是好的，我們通過二十多年的發(fā)展，民生銀行在探索更多的意義。

民生銀行從小到大的過程，恰好是國家民營企業(yè)經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程，是民營企業(yè)不斷規(guī)范運作的過程，也是民營企業(yè)對國家對社會做出重大貢獻的過程。

實踐證明民營企業(yè)還是可以做好銀行的，所以才有了后面新一批民營銀行的組建。要是民生銀行沒有做的話，我相信國家不會突然一下批準十幾個銀行，這也是它的貢獻。民生銀行總體來說是成功的，是為國家做出貢獻的。民生銀行會在新格局下，跨越、創(chuàng)新，取得新的發(fā)展。

CE：自從民生銀行組建之后，金融板塊成為新希望集團的重要板塊。你近年還跟雷軍探討、建立了互聯(lián)網(wǎng)銀行，現(xiàn)在進展如何？能否還原一下和雷軍的接觸。

劉永好：三年前，四川省政府金融辦找過我，希望我來牽頭申報一個民營銀行。但金融監(jiān)管有要求，雖然我不是民生銀行控股股東，但卻是第一大股東，又是副董事長，所以說審批是有障礙的，我沒有參與。

兩年前，四川省政府金融辦找到我，又提起此事。這時，安邦大舉進攻民生銀行，連續(xù)增持，成了第一大股東，顯然我不是第一大股東了，客觀上給了我一個機會，參與組建民營銀行便沒有障礙了。

于是，四川這個民營銀行由我來牽頭組建。我就找到了雷軍，雷軍是互聯(lián)網(wǎng)的先鋒，他很高興地說，很多人提出希望組建銀行，我了解你，信任你，愿意跟你一塊做。

我、雷軍作為主要發(fā)起人，另外還有其他發(fā)起人，共籌集了30億元資金。

當時申報的時候，我們建議叫希望銀行，省領(lǐng)導和市領(lǐng)導都覺得挺好。因為“希望”二字寓意很好，而且新希望集團是四川民營領(lǐng)頭企業(yè)，大概也是改革開放以來最大的民營企業(yè)。結(jié)果名字審定后，我做了一些調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這會給人兩個誤解：第一，這是新希望辦的銀行；第二，有人說新希望是做農(nóng)產(chǎn)業(yè)的，這個銀行是不是主要為農(nóng)業(yè)服務(wù)？

為了避免誤解，我就提出改名為“新網(wǎng)”兩個字，雷軍覺得挺好。

從希望到新網(wǎng)，我們力圖表達的是科技的銀行，網(wǎng)絡(luò)的銀行，新的銀行。新是新科技，是新一代互聯(lián)網(wǎng)銀行的簡寫。雷軍希望這個銀行能夠跟互聯(lián)網(wǎng)科技結(jié)合起來，做成科技型的銀行，一個為普通老百姓，為年輕人提供服務(wù)的金融機構(gòu)。

CE：與很多互聯(lián)網(wǎng)銀行相比，新網(wǎng)銀行有何不同？

劉永好：新網(wǎng)銀行必須用大數(shù)據(jù)、金融科技，必須用互聯(lián)網(wǎng)的手段來解決問題。既然定位為一個新型的銀行，就要按照這樣的目標來招聘管理者。

主要的管理者我?guī)缀醵济嬖囘^，我看了數(shù)以百計的銀行高管，包括工、農(nóng)、中、建、交在內(nèi)的主要幾家大銀行的高管，也見了很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的年輕人和高管。最后我們幾乎沒有從傳統(tǒng)銀行里面要一個高管，招聘的高管幾乎全部都是從互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，或從硅谷來的互聯(lián)網(wǎng)人。

互聯(lián)網(wǎng)銀行、P2P野蠻成長，培育出一批互聯(lián)網(wǎng)金融的需求者，但同時也出現(xiàn)了很多問題，現(xiàn)在國家在大力整治互聯(lián)網(wǎng)金融亂象。銀監(jiān)會正式批準的具有網(wǎng)上運營資質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)銀行，一個是騰訊的微眾銀行，一個是阿里的網(wǎng)商銀行，第三家就是新網(wǎng)銀行。目前全國有7家。

CE：你們沒有阿里、騰訊那樣的流量優(yōu)勢，新網(wǎng)銀行靠哪些元素驅(qū)動發(fā)展？

劉永好：這家成立一年半的銀行，總共發(fā)放了超過一千億元的放款額，放款對象超過了四千萬人次。銀行的不良率不到千分之三，這在行業(yè)內(nèi)是最好的。

我們還專門成立了新希望金融科技公司，用科技給銀行賦能。用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能技術(shù)，來為傳統(tǒng)銀行插上科技翅膀。阿里的網(wǎng)商銀行和騰訊的微眾銀行，基于本身強大的品牌和巨大的流量，我們沒有大的流量，我們靠的是科技和創(chuàng)新，但是走出了一個互聯(lián)網(wǎng)金融新的格局。

《中國企業(yè)家》雜志一直關(guān)注新希望的發(fā)展，圖為2000年左右，本刊采訪劉永好現(xiàn)場。來源：中企圖庫

民營企業(yè)發(fā)展要經(jīng)過幾個坎兒

CE：在中國做企業(yè)避不開政府，四川又是公認的官場動蕩特別劇烈的地方，作為四川最大的民營企業(yè)，新希望卻從來沒有受到波及，你是怎么處理政商關(guān)系的？

劉永好：其實我跟官員接觸蠻多的。從最開始創(chuàng)業(yè)，我們跟村支書接觸，跟鄉(xiāng)書記接觸，跟縣委書記接觸，到以后的市里面、四川省，乃至全國，接觸很多。

我非常贊成習總書記講的，“親”“清”的政商關(guān)系。民營企業(yè)和政府可以親近，但是要清清白白。我們在總書記講的問題上做的蠻好的，我們從來沒有給哪個領(lǐng)導送禮，我們堅決不這樣做，做到規(guī)范治理，嚴謹治理。

靠我們的本事，靠我們的能力，靠我們的拼搏，靠我們的科技，靠我們的誠信贏得市場，贏得政府領(lǐng)導對我們的信任。

CE：新希望在接班人問題上是解決得比較好的，劉暢已經(jīng)能獨擋一面。作為家族企業(yè)，怎么解決基業(yè)長青這個問題呢？

劉永好：民營企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)過好幾個坎兒。創(chuàng)業(yè)初期沒有錢要拼搏，創(chuàng)業(yè)難，這是第一道；有一定規(guī)模以后，怎樣處理好政府和企業(yè)的關(guān)系，很多人走捷徑，跟政府勾肩搭背出問題了，這是第二道坎兒；第三道坎兒，就是轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，怎么轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)不過來也不行；第四個坎兒，是傳承?，F(xiàn)在早期創(chuàng)業(yè)的一批民營企業(yè)家都五六十歲了，但還換不好代。

很多兒女不愿意接班，有愿意接的沒幾年玩沒了。很多人認為我們幾個坎兒都過的不錯，特別是后面的傳承。大家都認為劉暢很“英雄”，兒子也很不錯。實際上傳承不是傳給一個人、兩個人，更要傳給一幫年輕人。當你把這些問題都解決好的時候，傳承問題就解決了。

我對兒女，從小就讓他們勤奮拼搏、吃苦，讓他們跟社會接觸。另外要有自信心，自信心來源于實踐。比方我的兒子，從幾歲開始我們出差旅游到哪里去，行李全都是他拿，我們坐頭等艙，他們一定坐經(jīng)濟艙，他們一定都是旅游團團長，買票、吃飯、酒店全都是他們搞定。

另外讓他參與一些活動，有一些社會的責任。我女兒很早就參與北大的光明行活動，我小兒子參加了金種子計劃支持農(nóng)業(yè)，我太太搞生命教育，我做光彩事業(yè)。他們的責任擔當、組織能力，都可以在活動中得到鍛煉。

同時不要張揚，腳踏實地做自己該做的事，要快半步，不要快一步。任何時候，不是沖到最前列，因為快一步往往重心不穩(wěn)就掉下去了。快半步的話，那么踩實了可以比別人更快，不行的話退回來重新開始。這也是我的快半步理論。

新希望集團董事長劉永好、新希望六和董事長劉暢。來源：被訪者供圖

CE：現(xiàn)在新希望也在重新配置自己的資產(chǎn)，甚至在做一些組織機構(gòu)變革，這是你在消費升級時代下的一種新的思考嗎？

劉永好：五年前我們認真做了研究。2011年的時候集團銷售額是800多億，我們提出未來三年過千億，結(jié)果2012年不但沒過千億，還比2011年少了一點，雖然少得不多。2013年仍然沒過這個坎兒。

我們請了咨詢機構(gòu)來做研究，董事會專門成立一個機構(gòu)來做討論，通過大概半年的討論，我們發(fā)覺，現(xiàn)在社會變了，市場變了，我們必須為消費升級，為了滿足人們美好生活的訴求而變，否則沒有任何出路。

我們研究新興的科技型企業(yè)，無一不是從無到有做起來的；其次多是合伙制企業(yè)，激勵機制、約束機制到位；第三多是有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和新技術(shù)的武裝；第四多是國內(nèi)國際業(yè)務(wù)的結(jié)合。

根據(jù)這幾點，集團提出一系列措施，首先是年輕化，能夠帶來活力。過去幾年，整個管理層的年齡下降了超過15到20歲，我們從高層到中層到基層，基本實現(xiàn)了高層40多歲，中層30多歲，基層20多歲這個格局，過去公司高層的管理者都是50~60歲，現(xiàn)在都是40歲上下，如果把我開除的話，會更低。

我們成立了草根資本等這樣的公司，草根資本就是合伙制的企業(yè)，經(jīng)過了大概三年左右的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)孵化出了幾十家公司。包括圍繞消費升級的冷鏈物流，保健品、調(diào)味品等方面，已經(jīng)有一百多個合伙人。

我們變成一個平臺型的企業(yè)，草根資本是個平臺，下面有好幾個產(chǎn)業(yè)，而這些賽道都是消費升級的賽道。草根資本在信息化格局體系下，五年以后再創(chuàng)立一個新希望，這是我們的目標。