在冷友斌看來，市值高低并不重要。飛鶴改變了中國消費者對國產奶粉的信心，他覺得這個信心比黃金還重要。

文丨《中國企業(yè)家》記者 徐碩編輯丨米娜攝影｜史小兵

公眾對冷友斌并不十分熟悉，但他所領導的飛鶴乳業(yè)，卻是響當當的品牌，在嬰幼兒奶粉這個垂直領域是當之無愧第一品牌。

在奶業(yè)這個特殊而敏感的行業(yè)，冷友斌是一個獨特的存在。33年，他從技術員出身，一步步托起飛鶴這個品牌，一直專注在嬰幼兒奶粉領域，“33年我沒有蓋一棟樓，沒有做任何一項其他投資，就是做嬰幼兒奶粉”。

冷友斌經歷了中國乳業(yè)幾乎所有重大危機，幸運的是，飛鶴從來沒有因為質量問題遭遇危機，即使在2008年那場讓中國乳業(yè)幾乎遭遇毀滅性打擊的三聚氰胺事件中，飛鶴也是鮮少沒有發(fā)生問題的本土乳企。

曾經偏居齊齊哈爾的飛鶴，還是資本市場的寵兒。2003年，飛鶴在那輪中概股熱潮中美股上市，直至2013年從美股私有化退市。2019年11月，飛鶴重返資本市場，在港股上市，當天市值670億港幣，成為港股歷史上首發(fā)市值最大的乳品企業(yè)。

3月23日，中國飛鶴（06186.HK）發(fā)布了在港交所上市后的首份財報。根據財報，飛鶴2019年全年實現營業(yè)收入137.22億元，較上年同比增長32%，連續(xù)三年保持穩(wěn)健增長。目前飛鶴的市值已超過2004年在港股上市的蒙牛。

在冷友斌看來，市值高低并不重要。飛鶴改變了中國消費者對國產奶粉的信心，他覺得這個信心比黃金還重要。

3月26日，《中國企業(yè)家》雜志社35周年大型對話節(jié)目《何問西東》邀請飛鶴乳業(yè)董事長冷友斌、清華大學著名教授朱武祥，與《中國企業(yè)家》雜志社社長何振紅對談。期間，冷友斌回應了如何與洋品牌競爭一線市場、市值超越蒙牛、與紅杉對賭、美股退市、定位“更適合中國寶寶體質”的飛鶴如何國際化等一系列問題。

以下為對話實錄，有刪減：

未來發(fā)展能否支撐高市值

何振紅：乳業(yè)是一個跟老百姓極為相關的行業(yè)，飛鶴生產的嬰兒奶粉，關系到中國寶寶及背后的幾億個家庭。飛鶴剛剛公布了上市以來第一份年報，您最看重哪個數字？最想跟哪家公司比較？

冷友斌：飛鶴能有今天這樣的成績，還得感謝中國廣大消費者對國產品牌、對飛鶴奶粉的熱愛。我們從研發(fā)、生產的各環(huán)節(jié)，一直圍繞著高品質在做產業(yè)鏈布局，我們持續(xù)布局乳業(yè)的上下游產業(yè)鏈，希望樹立起一個好的消費者口碑，最終獲得了一個好的回報。

從經營企業(yè)來講，我們沒有對標哪一個公司，而是對標整個行業(yè)。我們希望能把飛鶴奶粉做成一個全球領先的嬰兒奶粉品牌，所以我們的目標是世界著名的嬰兒奶粉品牌。

何振紅：疫情的暴發(fā)給乳業(yè)帶來很大影響。像嬰幼兒奶粉，雖然是剛需，但仍然受到供應鏈和線上能力的考驗，飛鶴的年報顯示預計今年一季度銷量會增長30%，你們是怎么做到銷量不降反升的？

冷友斌：主要就是運氣好，其次是企業(yè)的預見性。2019年，資本市場曾質疑中國的出生率在下降，因此推測中國的嬰幼兒奶粉銷量會下滑。但我們覺得雖然出生率在下降，但消費升級已經到來，因此頭部品牌有很大的機會，消費者會選擇品牌消費，會選擇優(yōu)質的產品，未來奶粉品牌的集中度可能會越來越高。

對飛鶴來講，我們做的是高品質，這次的突發(fā)事件就是個機會。從國際上來看，美國、歐洲的乳業(yè)品牌不會超過五個，最多三四個，中國有多少呢？光配方注冊的就有1000多個品牌。國外的乳業(yè)品牌走了100多年的歷史，中國也會走這樣一個品牌集中度變高的過程。

飛鶴從2019年第四季度開始，就做了很多儲備。比如產業(yè)鏈的原材料儲備，一般有三個月的戰(zhàn)略儲備。另外就是疫情暴發(fā)時，我們從大年初二就開始全體動員，尤其是市場一線的育兒顧問、銷售經理，還有經銷商等等，都投入到這場戰(zhàn)役中去，首要解決的是消費者購買的問題。我們整個的銷售動作沒變，送貨上門解決了媽媽們不能出門的痛點，生產也是加班加點，這個動作是行業(yè)里做的最快的。其次就是轉型和消費升級，競爭到了最后，品牌一定會集中。

何振紅：投資者也會反復問，飛鶴未來到底能不能可持續(xù)發(fā)展？能不能撐住目前的高市值？

冷友斌：未來我們整個戰(zhàn)略很重要的一塊就是品牌，即如何把品牌變成價值，如何做消費者與奶粉方面的增值服務。這次疫情期間的轉型其實就是一個創(chuàng)新，因為不能出門，我們把所有的線下活動全都取消，搬到線上來執(zhí)行。短短一個月，我們的線上活動每天的銷售額能達到2億元，電商的銷量也比同期增長了2倍多。經營模式的轉變，也帶動了飛鶴的數字化轉型。

飛鶴的競爭力是怎么體現的？總體來說，主要有五個方面：第一是產品力；其次是品牌力；第三是渠道的主推力；第四是精細管理能力；第五是團隊的戰(zhàn)斗力。

飛鶴整個中層以上的管理層，80%都是自己培養(yǎng)的，大家對企業(yè)有忠誠度，團隊的執(zhí)行力就會非常強，我們上下游的經銷商和供應商都能跟飛鶴達成一個戰(zhàn)略共識。這是因為我們會培養(yǎng)供應商、經銷商，讓他們去學習。我們的合作伙伴并不只是單單以生意為主的共生體，我們會把這種上下游的合作關系變成真正的戰(zhàn)略，這些都是我們獨特的優(yōu)勢。

如何看待市值超越蒙牛

何振紅：我們把飛鶴跟蒙牛做個比較，蒙牛的市值在1000億元左右，如今飛鶴超過了蒙牛，成為港股乳業(yè)第一股。您怎么評價這兩家公司？他們的增長模式有什么不同？

朱武祥：主要看未來持續(xù)增長的質量。目前乳業(yè)集團蒙牛雖然排在第一，但后面也許會像啤酒行業(yè)一樣，毛利率低，企業(yè)營銷成本高，價值逐漸遞減。而飛鶴專注在嬰幼兒，品類不一樣，未來的規(guī)模價值會越來越高。

何振紅：您怎么看飛鶴的市值超過蒙牛？

冷友斌：我很崇拜蒙牛，也從中學到了很多東西，中國這幾大乳業(yè)集團都值得敬佩。從市值上來看，很難評論，蒙牛做的是大乳業(yè)，牛奶、酸奶、冰淇淋、奶粉什么都會涉及，但飛鶴只做嬰幼兒奶粉這一品類。嬰幼兒奶粉是乳業(yè)里最難做的，門檻最高的，標準也最嚴。飛鶴58年的歷史，其中有30年將自己精準定位在做嬰幼兒奶粉上，目前是做適合中國寶寶體質的奶粉。

我其實不太在意市值的高低，不然會干擾你的經營動作。財報亮眼，只能說明這段時間做的還可以，但我們的重點還是獲取消費者信任，這是很實際的一點。

何振紅：飛鶴的30年幾乎經歷了中國乳業(yè)所有的問題，比如激素門事件、三聚氰胺的大頭娃娃事件，您覺得行業(yè)的痛點在哪？如何改變這個行業(yè)？如何走出自己的模式？

冷友斌：主要有兩個方面：一是我們做了嬰兒奶粉的產業(yè)鏈模式，這個模式是可以復制的，希望這個模式能讓行業(yè)去學習，改變了以往的產業(yè)鏈結構；另一個是從品牌和消費端來看，在2008年以后，國產奶粉和進口奶粉的占比是25%和75%，2019年中國嬰兒奶粉已經占據了60%以上的中國市場份額，這里面飛鶴是有一定貢獻的。我們跟國產奶粉一起，與國外奶粉來競爭，爭奪市場、品牌和消費者，如果沒有企業(yè)站出來跟他們對打的話，這個市場就會乖乖地交給外資品牌。如果我們不能給自己的寶寶有一個好的嬰兒奶粉的話，其實是我們這個行業(yè)的悲哀。飛鶴改變了中國消費者對國產嬰幼兒奶粉的信心，我覺得這個信心比黃金還重要。

何振紅：1999年，因黑龍江農墾將旗下十多家乳業(yè)企業(yè)整合成一家企業(yè)，為了保住飛鶴這個品牌，您帶領團隊花了200多萬、背著1800萬債務，從農墾將飛鶴乳業(yè)分離出來。而當時我們剛剛經歷亞洲金融危機，經濟處于下行期，飛鶴是如何度過經濟不景氣期？

冷友斌：當時受過很多的重創(chuàng)，主要原因是我們沒有做過奶粉以外的任何投資，沒有蓋過一棟樓，全部資金都聚焦在主業(yè)。而在企業(yè)發(fā)展的過程中，我們也一直在考慮，是專業(yè)化還是多元化？經濟好的時候，有非常多機會的時候就容易規(guī)模擴張，選擇多元化，這是很多世界500強企業(yè)的追求。但到經濟下行時，還是專業(yè)化的公司更能抵抗風險，企業(yè)總是在不斷選擇，這跟每個人的價值觀有關系。

另一個就是資源型，比如說旅游資源就是地方壟斷，很多地方可以做得很出色，但如果是高度競爭的行業(yè)，就要自己從頭積累能力，能力不夠怎么辦？只能借助資本的力量，來拓展自己的邊界。

美股退市、對賭不順和國際化

何振紅：2003年是一個重要的節(jié)點。那一年，飛鶴登陸納斯達克。據不完全統(tǒng)計，從2003年到2005年飛鶴轉入紐交所主板，短短的三年間，共有22家中國公司登陸美股，其中包括攜程、百度、分眾等，那是中概股火熱的時候，當時偏居齊齊哈爾的飛鶴為啥會選擇美股上市之路？

冷友斌：為了保住飛鶴的品牌，我們接受了原來改制企業(yè)的債務，也就是1800萬的債務，當時最大的困難是資金缺乏，即便當時可以運用上下游的整合力量，但建工廠還是要不斷地投入，想要發(fā)展也要不斷投入。我當時用了7個月籌到了經銷商七八千萬的資金去流轉，可建廠的資金還是不夠，后來剛好有一個機會去美股納斯達克下面的一個創(chuàng)業(yè)板上市，從2003年到2013年，我們經歷了納斯達克的創(chuàng)業(yè)板、美交所到紐交所，最后到了2013年，美國打壓中國的概念股，我們選擇從紐交所退市，這個歷程還是很艱難的。

朱武祥：那時企業(yè)肯定是缺錢的，上市是很重要的一步。但當時國內A股上市的審核標準，很多企業(yè)根本達不到，比如連續(xù)三年盈利等等，再加上美股當時比較喜歡中國消費品公司，國內企業(yè)又需要錢，剛好一拍即合。

何振紅：2003年中國不僅經歷了非典，安徽阜陽的毒奶粉事件也在同一年，飛鶴如何讓美國的資本市場信任中國的奶粉？

冷友斌：一個是中國市場的人群基數大；二是美國也認為，嬰幼兒奶粉是剛需；第三，是飛鶴的整個生產管理和品質也讓他們比較信賴，我們是專門做嬰兒奶粉的。在美股時，我們的股價最高達到44美金。三聚氰胺事件后，因為我們是中國少有的幾家沒有涉及三聚氰胺的乳品企業(yè)，當時我們的股價從1塊多美元直接漲到40多美元。美國資本市場的十年給飛鶴奠定了一個基礎：在美國我們融了1800萬美金，用這筆資金打造了我們的產業(yè)鏈，讓飛鶴按照國際化的標準，來管理我們的企業(yè)，從而讓企業(yè)真正走向市場化。

何振紅：2013年，跟許多中概股公司一樣，飛鶴選擇從美股退市。而2011年到2013年從美股退市的公司有33家，據說飛鶴退市，除了股價被嚴重打壓外，還有與紅杉的對賭不順，退市時，是否是飛鶴的低谷期？

冷友斌：紅杉當時幫了我們很多，給我們拿了6800萬美金，他們成了飛鶴的股東之一。但金融危機后，紅杉的資金也很緊張，紅杉總部就說能不能把這個資金先還給他。按正常情況，我們可以不贖回，但我也不想欠紅杉的錢，不管外界怎么評論，我們還是要感謝紅杉，畢竟在一年半的時間里，我們用6800萬美元做了很多事。最后他們相當于投資轉股，我們付給他相應的利息，就這樣還了這6800萬美元。

何振紅：飛鶴上市后，第二年蒙牛選擇登陸港股。伊利是1996年就在A股上市了。乳企上市，是沖動還是商業(yè)模式的需要？

朱武祥：不是沖動的問題，主要是企業(yè)要做大做強，一定是需要資本。當然，如果你的資金能力很強，你可以不被資本約束。一個好的公司，應當使用資本市場的工具，來實現自己的價值。

冷友斌：乳業(yè)是競爭非常激烈的市場，最激烈的就是嬰幼兒奶粉。這個市場：一是剛需，二是可以遠距離運輸，而鮮奶就不可能。這個行業(yè)其實還是資本的競爭，以及市場占有率的競爭，也是全球性的競爭。食品的安全問題，讓消費者對國產奶粉不信任，造成了這個行業(yè)舉步維艱，所以后來重建消費者信心很重要的。

但你說品質有多好，奶源有多好，消費者是不信的，你說適合中國寶寶體質，按照中國母乳配方設計，他至少不會拒之門外。所以我們后來改變了戰(zhàn)略和定位，所有資源都聚焦在一方水土養(yǎng)一方人。這是公司發(fā)展以及與消費者認知互動的環(huán)節(jié)，不斷分析得出的這個定位。

何振紅：吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出，“飛輪效應”——沒有“瞬間奇跡”，沒有純粹幸運的突變，也沒有劇烈的革命，只有累積，只有循序漸進，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，像飛輪轉動那樣，一圈接著一圈轉動，轉動的總和產生了持續(xù)而又壯觀的效果。您同意飛鶴的今天是“飛輪效應”的結果嗎？

朱武祥：我們中國人叫厚積薄發(fā)，有了前期的積累，后面才會有更多選擇的余地，你的持續(xù)性會更強，也更能達到勃發(fā)的狀態(tài)。

冷友斌：飛輪還是有點激進，因為太快了。拿飛鶴來講，我做了33年，從技術員到副廠長、廠長、總經理，都是一步一步來的。我們從2006年開始嚴格把握奶源，這是解決奶粉品質的關鍵。但很多人說我不懂市場。因為別人做市場，只有我在關注奶源，但我們相信只有把控住源頭，才能保證品質。

剛剛提到港股上市時，飛鶴的市值最高，但這么多錢你也不可能去套現，套現了就什么都干不了，我們還是想通過上市來實現真正的國際化，通過這種制度流程繼續(xù)把奶粉做大做強，讓有華人的地方就有飛鶴奶粉。

何振紅：既然飛鶴的定位是最適合中國寶寶體質的奶粉，那全球市場又該怎么進入？

冷友斌：2016年我們在加拿大建工廠時，就在布局今后的國際化該怎么做。這個工廠的產品是銷往北美、亞太地區(qū)為主。我們不單研究中國母乳，還研究如何生產更適合歐美人體質的奶粉，同時也在研究奶粉的其他功能。為什么這個產品能產生溢價？因為它能解決消費者的痛點。飛鶴收購Vitamin World公司，進軍國際市場，就必須有自己的店，而這家美國保健品公司，它有152家連鎖店，我們就可以進入自己的銷售渠道。要想做成世界級的品牌，就一定要占領這塊領域，才可能開發(fā)更多適合北美寶寶體質的產品。包括在哈佛醫(yī)學院，飛鶴也有自己的實驗室，這些都是我們戰(zhàn)略布局的一部分。

對決洋品牌，反攻一線

何振紅：乳業(yè)是重營銷的。2019年統(tǒng)計公報顯示，我國全年R&D（研究與開發(fā)）與GDP之比為2.19%，乳業(yè)只有1%，飛鶴算是比值高的。你怎么看公司研發(fā)與營銷在投入上的巨大差額？

朱武祥：一些乳業(yè)公司研發(fā)方面的投入主要在營銷層面上，這部分不能去跟IT行業(yè)比，也不能跟其他特殊行業(yè)比。我覺得乳業(yè)的研發(fā)投入低不低，還是要看計算方式。飛鶴的研發(fā)投入，比如原料等，就放到生產里計算，最后被核銷掉了。但你不能說我們研發(fā)沒有投入，只是表現形式不同而已。

冷友斌：研發(fā)是企業(yè)的核心，決定了企業(yè)未來能不能持續(xù)成長。行業(yè)不同，研發(fā)投入的計算方式也不同，如果把我們放到華為體系中去，我們研發(fā)投入會更高。但企業(yè)的重點不在計算研發(fā)與營銷的比值，而是企業(yè)能不能可持續(xù)發(fā)展。當企業(yè)有了品牌和營銷后，它可以是一個研發(fā)型的公司，有更多的發(fā)明創(chuàng)造，能去滿足更多個性化需求。未來飛鶴就會加大研發(fā)的投入，通過這樣的方式提高營銷的效率，這跟我本人是技術出身的有關。

何振紅：目前國產奶粉的主要戰(zhàn)場在下沉市場，但飛鶴主打高端市場，和洋奶粉在一線城市的對決在所難免，飛鶴的策略是什么？

冷友斌：我們走的是農村包圍城市的路線，先做三四線城市，然后再跑通一二線城市。中國三四線城市以下的消費市場占比近70%。我們在一二線城市中選出46個城市，除了北上廣深外，還有青島這種城市。我們不全面開花，而是拿出80個網點重點做北京市場，慢慢從五環(huán)往里面打。我們的核心是聚焦資源，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，一步步去進軍一二線市場。這其中有很多教育市場的問題，以及如何讓高知人群了解你。

從北京拓展到上海，2019年底，我們把上海市場的渠道布局完成，這需要時間去逐步攻破?，F在在長江以南地區(qū)，除了少數幾個省不是第一以外，全國剩下地方的嬰幼兒奶粉，我們全部是銷量第一的品牌。所以農村包圍城市能不能成功，關鍵還是看品質好不好。

企業(yè)家要耐得住寂寞

何振紅：有人說，您不像企業(yè)家。憨厚的外表、樸實的言語，看不出妙算未來的精明，也看不出縱橫捭闔的氣度。您怎么看企業(yè)家及企業(yè)家精神？

冷友斌：我覺得企業(yè)家精神，就是能給人類創(chuàng)造財富，在某個地方可以創(chuàng)造價值。飛鶴也是一樣，想把這個品牌變成價值，讓消費者受益，讓消費者真正認可中國的品牌。我其實不是一個踏實的人，做了30多年乳業(yè)，現在還在不停的做研發(fā)，希望研發(fā)出更多的產品，做企業(yè)還是要遵從內心，自己要樂在其中才行。

何振紅：今年是《中國企業(yè)家》雜志創(chuàng)刊35周年，我們這個節(jié)目整個系列的主題叫“商業(yè)向上”，你怎么看這個概念？

冷友斌：這個主題本身就是正能量。如果大家都有正能量、能耐得住寂寞，成功就是時間問題。作為企業(yè)家，我們要有向上的心態(tài)，然后去努力達到目標，我希望飛鶴還能活58年。我希望通過自己的努力找到這個生態(tài)系統(tǒng)，讓它向上生長。

場外快問快答

網友：在飛鶴經歷的幾場核心營銷戰(zhàn)役中，您有哪些心得？

冷友斌：2003年，我們做了市場的扁平化，原來的一級代理二級代理全部扁平化成為一級代理，扁平化也促進了公司的飛速成長；第二是渠道的變革，在30萬以上人口的縣城里，我們有自己的加盟商，每個加盟商有我們打通的系統(tǒng)，這樣就把市場細分了。

最后是國產品牌與外資品牌的競爭，這也是核心戰(zhàn)役，需要各個殲滅。要清楚自己的能力，不能說要做全中國，就全國每個點都鋪開，飛鶴打的其實是立體的戰(zhàn)役，要不斷跟消費者互動。

網友：飛鶴在線上線下的渠道如何統(tǒng)籌布局？在渠道管控和地推上有什么經驗？

冷友斌：飛鶴真正做電商時，我們認為不存在線上線下，它就是一體化的。不管線上還是線下，實際上都是渠道，但關鍵問題是你不能打價格戰(zhàn)，你的策略應該是同步統(tǒng)一的，不能線上打折，就不管線下，這樣線上線下就都沒有利益，你的合作伙伴就可能對你的產品沒有忠誠度。像渠道管控和地推真的是靠經驗，我們2019年做了43萬場活動，每次都從中有所積累，慢慢形成自己的組織能力、組織效率來完成線上線下的聯動。

餐飲和零售都是受疫情影響嚴重的行業(yè)，餐飲業(yè)堂食幾乎停擺，零售業(yè)需求猛增、保供壓力巨大。兩者聯手，會發(fā)生什么樣的裂變？一個20萬億的市場里，有哪些新的機會？3月28日晚19:00,《何問西東》大型對話節(jié)目邀請物美集團創(chuàng)始人、多點DMALL董事長張文中，大董意境菜創(chuàng)始人董振祥，和《中國企業(yè)家》雜志社社長何振紅對話，探討數字零售+品牌餐飲的超級裂變。

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制作：崔允琰 校對：張格格 審校：任穎文