陳春花：分為兩種。一部分非常優(yōu)秀和領(lǐng)先的企業(yè)，它們選擇直接面對(duì)、快速行動(dòng)，尤其是表現(xiàn)出社會(huì)責(zé)任感。你會(huì)看到一些企業(yè)的行動(dòng)，就像醫(yī)護(hù)人員那樣迅速。我們稱醫(yī)護(hù)人員是“逆行者”，這些企業(yè)也是“逆行者”。它們快速集結(jié)資源、集結(jié)力量、集結(jié)全球采購(gòu)能力，去面對(duì)危機(jī)。

另外一種企業(yè)，自身較弱，對(duì)原有產(chǎn)業(yè)模式和消費(fèi)模式依賴性強(qiáng)，確實(shí)遇到了非常大的難題。

記者：企業(yè)在“危機(jī)”之下的關(guān)注點(diǎn)，有沒有什么是在你意料之外的？

陳春花：回顧2003年非典、2008年金融危機(jī)，哪怕危機(jī)是從外部進(jìn)入的2008年，大家關(guān)注更多的還是企業(yè)自身怎樣應(yīng)對(duì)。而這一次，大家更關(guān)注的是技術(shù)在危機(jī)中如何起作用，以及全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)危機(jī)的影響。

記者：發(fā)生這些變化的原因是什么？

陳春花：一是數(shù)字和移動(dòng)技術(shù)，這一次以真實(shí)的、非?？斓乃俣犬a(chǎn)生影響。一些企業(yè)在同等情況下反應(yīng)速度非?？?，取得了想象不到的變化。

二是整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)完全融入全球經(jīng)濟(jì)中，使我們非常關(guān)注這一次全球市場(chǎng)和不同國(guó)家會(huì)采取什么樣的態(tài)度和方式應(yīng)對(duì)危機(jī)。

三是從供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的角度，我們很多企業(yè)也處于全球供應(yīng)的狀態(tài)。最近很多人在討論產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈會(huì)不會(huì)外移，也是因?yàn)槲覀兒褪澜缭诋a(chǎn)業(yè)連接上更密切了。

陳春花：大企業(yè)規(guī)模夠大，有一定的體量去面對(duì)危機(jī)。危機(jī)對(duì)于中小企業(yè)的壓力和挑戰(zhàn)更大，因?yàn)樗鼈兇罅康默F(xiàn)金來源于業(yè)務(wù)導(dǎo)入。一旦業(yè)務(wù)停頓，沒有現(xiàn)金流就很難活下去。

從邏輯上來講，第一，還是要看整個(gè)現(xiàn)金流，是不是真的能熬過去；第二，看是不是有機(jī)會(huì)尋求幫助。今天我們看到有很多中小企業(yè)迅速地去尋求政府、銀行的支持，這個(gè)我是贊同的。現(xiàn)金流如果沒辦法從業(yè)務(wù)中來，那就要想盡辦法借助外力。

假設(shè)我現(xiàn)在面對(duì)一個(gè)線下的中小微餐飲企業(yè)，怎么做？

快速調(diào)整，找一些業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流進(jìn)來。很小的店，不需要非常多的顧客，就大體能撐起來。這一次的危機(jī)，中國(guó)有一點(diǎn)跟以往不太一樣，整個(gè)產(chǎn)業(yè)配套要豐富得多，比如快遞行業(yè)就是一個(gè)能跟顧客接觸的點(diǎn)。把餐飲和快遞小哥做組合，我認(rèn)為還是有機(jī)會(huì)的。

記者：短期看，在新的平臺(tái)上，企業(yè)可能更要拼的是營(yíng)銷能力。比如有的書店會(huì)打情懷牌，您怎么看？

陳春花：任何企業(yè)無論大小，首先是產(chǎn)品要符合顧客需求，其實(shí)跟情懷沒有太大關(guān)系。為什么說一個(gè)小的餐飲店還是有機(jī)會(huì)救過來的？是因?yàn)椤俺浴笔莿傂?，只要把飯菜做好，一定能轉(zhuǎn)換出來。

當(dāng)然，情懷也許能解決問題，小眾市場(chǎng)可以借此把一些共同的需求組合起來，但持久地討論一個(gè)商業(yè)概念，還是得先回到為顧客創(chuàng)造價(jià)值，再討論營(yíng)銷。

記者：這一次，一些企業(yè)采取了“共享員工”的方式，未來會(huì)成為常態(tài)嗎？

陳春花：我還挺贊賞“共享員工”的用工模型，組織間合作產(chǎn)生的共生模型，柔性和效率是更高的。其實(shí)這也不是一個(gè)太新的東西，人力資源外包、兼職、員工之間的合作聯(lián)盟一直都有。

說到未來，“共享員工”對(duì)于用工技能專業(yè)度的要求不是那么復(fù)雜，但如果對(duì)專業(yè)度和技能要求非常高，就會(huì)相對(duì)難一些。另外，“共享員工”涉及很多基本保障問題，特殊時(shí)期過去后，可能需要一個(gè)整體解決方案，否則很難。

其實(shí)未來可能會(huì)出現(xiàn)的，是很多人會(huì)成為自由職業(yè)人，成立“一人公司”。它實(shí)際上跟公司之間不是員工關(guān)系，而是公司跟公司之間的有限責(zé)任關(guān)系。

記者：面對(duì)疫情，國(guó)家已經(jīng)出臺(tái)了減免增值稅、租金和信貸支持等政策，您還有什么建議？

陳春花：這一次，政策響應(yīng)非?？?，很多針對(duì)性也很強(qiáng)。要說建議，第一要針對(duì)性更強(qiáng)；第二建議落實(shí)的速度要更快；第三個(gè)要能操作，不要那么復(fù)雜。

有些時(shí)候我比較擔(dān)心政策出臺(tái)了，但是落實(shí)慢了。按照之前的很多調(diào)研，很多中小企業(yè)熬不過三個(gè)月，如果政策落實(shí)到第四個(gè)月，就沒有意義了。

陳春花：在危機(jī)到來的時(shí)候，商業(yè)停頓下來，企業(yè)最大的難關(guān)就是現(xiàn)金流。對(duì)企業(yè)來講，外部沒有好的條件提供了，最能救你的其實(shí)是你自己。

1997年亞洲金融危機(jī)的時(shí)候，三星為了救自己，提出這么一個(gè)詞——“挑戰(zhàn)極限式地降低成本”。這意味著幾件事：

第一，所有的浪費(fèi)都拿掉。其實(shí)管理中浪費(fèi)是很多的。這一次疫情，我相信大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，你可能不用出那么多的差，開那么多會(huì)，去那么多聚會(huì)，在外面耗那么多時(shí)間。可以把這些浪費(fèi)的成本完全減掉。

第二，虧損的業(yè)務(wù)要砍掉。以前寬松的時(shí)候，某個(gè)業(yè)務(wù)虧損一下也沒關(guān)系，未來還有機(jī)會(huì)。但危機(jī)到來，已經(jīng)沒有什么現(xiàn)金流的時(shí)候，這些業(yè)務(wù)都要拿掉。

第三，盡快找到業(yè)務(wù)流。減掉一些東西，還要增加一些東西，其實(shí)就是產(chǎn)生當(dāng)期的現(xiàn)金流進(jìn)來，增加一些動(dòng)作。

陳春花：我為2008年金融危機(jī)寫過一本書，叫《冬天的作為》。我的觀點(diǎn)是，在逆境中企業(yè)如何生長(zhǎng)，是要靠員工的，而不應(yīng)該靠裁員。

如果認(rèn)真去理解一個(gè)公司的管理架構(gòu)和成本的模型，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工并不屬于成本的概念，員工決定著這幾件事：

第一，員工決定著企業(yè)的成本。如果員工的產(chǎn)出高，創(chuàng)造的價(jià)值大，整個(gè)企業(yè)的成本其實(shí)是低的。

第二，員工的貢獻(xiàn)決定了公司的品質(zhì)。公司的產(chǎn)品、服務(wù)好不好，其實(shí)跟總經(jīng)理、董事長(zhǎng)沒啥關(guān)系，真正接觸顧客的是員工。

第三，員工決定了公司的效率。某件事情反應(yīng)快還是慢，老板再急，如果員工不動(dòng)，事情還是不能推動(dòng)。

所以在危機(jī)中，核心是能不能讓員工的能量釋放出來。就像這一次，很多餐廳或零售都停頓了，但是有的員工開始當(dāng)直播員。他們上抖音、快手賣出的貨，比在線下做店員賣的還要多。你想想這個(gè)能量的釋放，之前可能要找個(gè)網(wǎng)紅來，現(xiàn)在全體員工都是網(wǎng)紅。

所以，裁員并不是我們?cè)谖C(jī)當(dāng)中首選的策略。如果本來就冗員，可以優(yōu)化。但如果裁員是因?yàn)槲C(jī)去裁，我是非常反對(duì)的。核心在于怎么去釋放員工的能量，幫助企業(yè)渡過危機(jī)。

陳春花：無論去哪個(gè)行業(yè)，其實(shí)最重要的就是它必須得有數(shù)字化的能力，得有這個(gè)真正能夠推動(dòng)面向未來的能力。其實(shí)，現(xiàn)在所有的行業(yè)，如果按照數(shù)字化的技術(shù)邏輯來講，都可以重新做一遍。

陳春花：很多人都認(rèn)為在線教育可能是個(gè)風(fēng)口，我的觀點(diǎn)是：核心不是在線，核心還是教育，首先要回歸到教育的價(jià)值。

新的學(xué)習(xí)模式，不過是使學(xué)習(xí)更加便捷，或者在不同的地方可以享受到更好的學(xué)習(xí)資源。但教育的核心是什么？是讓受教育者真正能夠全面自我發(fā)展，能夠真正創(chuàng)造價(jià)值，成為一個(gè)對(duì)社會(huì)有益、對(duì)人類進(jìn)步有益的人。所以，教育既要讓學(xué)生的人格完善，也要賦予他未來可以用知識(shí)去創(chuàng)造價(jià)值的能力。假設(shè)我來做在線教育，我首先是要讓這個(gè)企業(yè)具有這個(gè)戰(zhàn)略上的價(jià)值。

另外，今天跟工業(yè)時(shí)代的邏輯不一樣。我們以前會(huì)討論競(jìng)爭(zhēng)，比如我做在線教育，我就要想誰是我的對(duì)手。今天假設(shè)我來做，我就會(huì)想，要跟誰合作。數(shù)字化時(shí)代戰(zhàn)略的一個(gè)特點(diǎn)，就是跟其他人連接共生。

陳春花：首先，常規(guī)性的動(dòng)作要保持。比如每天八點(diǎn)半在線早會(huì)，十分鐘，大家就都進(jìn)入狀態(tài)，開始工作了。或者下班的時(shí)候開晚會(huì)也可以。保持日常的工作動(dòng)作，不受線上線下影響，這是第一個(gè)建議。

第二，讓員工養(yǎng)成做工作日志的習(xí)慣。線上獨(dú)立工作，比較容易被不同的情況打斷。工作日志是大家在線提交分享的，會(huì)有一個(gè)幫助和約束。

第三，提前公告整個(gè)工作計(jì)劃，可能要每天每個(gè)時(shí)間都約定好，到時(shí)間就執(zhí)行。

第四，要把工作條件提供好，比如選好在線平臺(tái)，不要總是斷線。

第五，作為管理者，要做得更細(xì)致一些，指令要更清楚一些。讓員工很清楚地知道以什么樣的方式達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工作跟誰去協(xié)同，最后取得的成效是什么。