陳春花：分為兩種。一部分非常優(yōu)秀和領先的企業(yè)，它們選擇直接面對、快速行動，尤其是表現(xiàn)出社會責任感。你會看到一些企業(yè)的行動，就像醫(yī)護人員那樣迅速。我們稱醫(yī)護人員是“逆行者”，這些企業(yè)也是“逆行者”。它們快速集結資源、集結力量、集結全球采購能力，去面對危機。

另外一種企業(yè)，自身較弱，對原有產(chǎn)業(yè)模式和消費模式依賴性強，確實遇到了非常大的難題。

記者：企業(yè)在“危機”之下的關注點，有沒有什么是在你意料之外的？

陳春花：回顧2003年非典、2008年金融危機，哪怕危機是從外部進入的2008年，大家關注更多的還是企業(yè)自身怎樣應對。而這一次，大家更關注的是技術在危機中如何起作用，以及全球經(jīng)濟環(huán)境對危機的影響。

記者：發(fā)生這些變化的原因是什么？

陳春花：一是數(shù)字和移動技術，這一次以真實的、非?？斓乃俣犬a(chǎn)生影響。一些企業(yè)在同等情況下反應速度非?？?，取得了想象不到的變化。

二是整個中國經(jīng)濟已經(jīng)完全融入全球經(jīng)濟中，使我們非常關注這一次全球市場和不同國家會采取什么樣的態(tài)度和方式應對危機。

三是從供應鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的角度，我們很多企業(yè)也處于全球供應的狀態(tài)。最近很多人在討論產(chǎn)業(yè)供應鏈會不會外移，也是因為我們和世界在產(chǎn)業(yè)連接上更密切了。

陳春花：大企業(yè)規(guī)模夠大，有一定的體量去面對危機。危機對于中小企業(yè)的壓力和挑戰(zhàn)更大，因為它們大量的現(xiàn)金來源于業(yè)務導入。一旦業(yè)務停頓，沒有現(xiàn)金流就很難活下去。

從邏輯上來講，第一，還是要看整個現(xiàn)金流，是不是真的能熬過去；第二，看是不是有機會尋求幫助。今天我們看到有很多中小企業(yè)迅速地去尋求政府、銀行的支持，這個我是贊同的。現(xiàn)金流如果沒辦法從業(yè)務中來，那就要想盡辦法借助外力。

假設我現(xiàn)在面對一個線下的中小微餐飲企業(yè)，怎么做？

快速調(diào)整，找一些業(yè)務的現(xiàn)金流進來。很小的店，不需要非常多的顧客，就大體能撐起來。這一次的危機，中國有一點跟以往不太一樣，整個產(chǎn)業(yè)配套要豐富得多，比如快遞行業(yè)就是一個能跟顧客接觸的點。把餐飲和快遞小哥做組合，我認為還是有機會的。

記者：短期看，在新的平臺上，企業(yè)可能更要拼的是營銷能力。比如有的書店會打情懷牌，您怎么看？

陳春花：任何企業(yè)無論大小，首先是產(chǎn)品要符合顧客需求，其實跟情懷沒有太大關系。為什么說一個小的餐飲店還是有機會救過來的？是因為“吃”是剛需，只要把飯菜做好，一定能轉換出來。

當然，情懷也許能解決問題，小眾市場可以借此把一些共同的需求組合起來，但持久地討論一個商業(yè)概念，還是得先回到為顧客創(chuàng)造價值，再討論營銷。

記者：這一次，一些企業(yè)采取了“共享員工”的方式，未來會成為常態(tài)嗎？

陳春花：我還挺贊賞“共享員工”的用工模型，組織間合作產(chǎn)生的共生模型，柔性和效率是更高的。其實這也不是一個太新的東西，人力資源外包、兼職、員工之間的合作聯(lián)盟一直都有。

說到未來，“共享員工”對于用工技能專業(yè)度的要求不是那么復雜，但如果對專業(yè)度和技能要求非常高，就會相對難一些。另外，“共享員工”涉及很多基本保障問題，特殊時期過去后，可能需要一個整體解決方案，否則很難。

其實未來可能會出現(xiàn)的，是很多人會成為自由職業(yè)人，成立“一人公司”。它實際上跟公司之間不是員工關系，而是公司跟公司之間的有限責任關系。

記者：面對疫情，國家已經(jīng)出臺了減免增值稅、租金和信貸支持等政策，您還有什么建議？

陳春花：這一次，政策響應非常快，很多針對性也很強。要說建議，第一要針對性更強；第二建議落實的速度要更快；第三個要能操作，不要那么復雜。

有些時候我比較擔心政策出臺了，但是落實慢了。按照之前的很多調(diào)研，很多中小企業(yè)熬不過三個月，如果政策落實到第四個月，就沒有意義了。

陳春花：在危機到來的時候，商業(yè)停頓下來，企業(yè)最大的難關就是現(xiàn)金流。對企業(yè)來講，外部沒有好的條件提供了，最能救你的其實是你自己。

1997年亞洲金融危機的時候，三星為了救自己，提出這么一個詞——“挑戰(zhàn)極限式地降低成本”。這意味著幾件事：

第一，所有的浪費都拿掉。其實管理中浪費是很多的。這一次疫情，我相信大家會發(fā)現(xiàn)，你可能不用出那么多的差，開那么多會，去那么多聚會，在外面耗那么多時間。可以把這些浪費的成本完全減掉。

第二，虧損的業(yè)務要砍掉。以前寬松的時候，某個業(yè)務虧損一下也沒關系，未來還有機會。但危機到來，已經(jīng)沒有什么現(xiàn)金流的時候，這些業(yè)務都要拿掉。

第三，盡快找到業(yè)務流。減掉一些東西，還要增加一些東西，其實就是產(chǎn)生當期的現(xiàn)金流進來，增加一些動作。

陳春花：我為2008年金融危機寫過一本書，叫《冬天的作為》。我的觀點是，在逆境中企業(yè)如何生長，是要靠員工的，而不應該靠裁員。

如果認真去理解一個公司的管理架構和成本的模型，你會發(fā)現(xiàn)員工并不屬于成本的概念，員工決定著這幾件事：

第一，員工決定著企業(yè)的成本。如果員工的產(chǎn)出高，創(chuàng)造的價值大，整個企業(yè)的成本其實是低的。

第二，員工的貢獻決定了公司的品質(zhì)。公司的產(chǎn)品、服務好不好，其實跟總經(jīng)理、董事長沒啥關系，真正接觸顧客的是員工。

第三，員工決定了公司的效率。某件事情反應快還是慢，老板再急，如果員工不動，事情還是不能推動。

所以在危機中，核心是能不能讓員工的能量釋放出來。就像這一次，很多餐廳或零售都停頓了，但是有的員工開始當直播員。他們上抖音、快手賣出的貨，比在線下做店員賣的還要多。你想想這個能量的釋放，之前可能要找個網(wǎng)紅來，現(xiàn)在全體員工都是網(wǎng)紅。

所以，裁員并不是我們在危機當中首選的策略。如果本來就冗員，可以優(yōu)化。但如果裁員是因為危機去裁，我是非常反對的。核心在于怎么去釋放員工的能量，幫助企業(yè)渡過危機。

陳春花：無論去哪個行業(yè)，其實最重要的就是它必須得有數(shù)字化的能力，得有這個真正能夠推動面向未來的能力。其實，現(xiàn)在所有的行業(yè)，如果按照數(shù)字化的技術邏輯來講，都可以重新做一遍。

陳春花：很多人都認為在線教育可能是個風口，我的觀點是：核心不是在線，核心還是教育，首先要回歸到教育的價值。

新的學習模式，不過是使學習更加便捷，或者在不同的地方可以享受到更好的學習資源。但教育的核心是什么？是讓受教育者真正能夠全面自我發(fā)展，能夠真正創(chuàng)造價值，成為一個對社會有益、對人類進步有益的人。所以，教育既要讓學生的人格完善，也要賦予他未來可以用知識去創(chuàng)造價值的能力。假設我來做在線教育，我首先是要讓這個企業(yè)具有這個戰(zhàn)略上的價值。

另外，今天跟工業(yè)時代的邏輯不一樣。我們以前會討論競爭，比如我做在線教育，我就要想誰是我的對手。今天假設我來做，我就會想，要跟誰合作。數(shù)字化時代戰(zhàn)略的一個特點，就是跟其他人連接共生。

陳春花：首先，常規(guī)性的動作要保持。比如每天八點半在線早會，十分鐘，大家就都進入狀態(tài)，開始工作了。或者下班的時候開晚會也可以。保持日常的工作動作，不受線上線下影響，這是第一個建議。

第二，讓員工養(yǎng)成做工作日志的習慣。線上獨立工作，比較容易被不同的情況打斷。工作日志是大家在線提交分享的，會有一個幫助和約束。

第三，提前公告整個工作計劃，可能要每天每個時間都約定好，到時間就執(zhí)行。

第四，要把工作條件提供好，比如選好在線平臺，不要總是斷線。

第五，作為管理者，要做得更細致一些，指令要更清楚一些。讓員工很清楚地知道以什么樣的方式達到標準，工作跟誰去協(xié)同，最后取得的成效是什么。