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 2025年03月14日 星期五 13時(shí)39分
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雙匯“廢太子”發(fā)聲!反對收購史密斯菲爾德雙匯的改變?nèi)Q于萬隆的認(rèn)知和境界

放大字體  縮小字體🕓2021-08-09  來源:🔗券商中國💛4223

萬洲國際(288.HK)前副董事長萬洪建與他的父親、雙匯創(chuàng)始人萬隆五官相似,鼻挺臉長,前額光亮無發(fā)。在今年6月與萬隆公開決裂后,萬洪建留上了胡須,上唇下顎以及兩個(gè)鬢角都是黑漆漆的胡子。走南闖北跑市場的他普通話標(biāo)準(zhǔn),最近十年住在香港,萬洪建偶爾會(huì)蹦出一個(gè)英文詞,萬隆則河南口音濃重,父子兩人差異顯著。

萬洪建接受第一財(cái)經(jīng)記者專訪時(shí),戴著深色半框眼鏡,語速平緩,神態(tài)平和,很難想象他在一個(gè)多月前曾怒砸萬隆的辦公室大門,即便談及那日的激烈沖突,他臉上也波瀾不驚。

第一財(cái)經(jīng)此前報(bào)道,6月3日,萬洪建在萬隆辦公室揮拳砸門,以頭撞柜,之后萬洲國際宣布免去萬洪建董事、副董事長等職務(wù)。

萬洪建說,那天與萬隆商議萬洲國際CEO人選不歡而散后,在辦公室外間,萬隆的秘書沈瑞芳呵斥他,拉他出去。

沈瑞芳曾告訴萬洪建和他夫人,如果想跟萬隆說什么,先告訴她,由她判斷要不要跟萬隆講;萬洪建如果想跟老爺子搞好關(guān)系,也必須通過她。

萬隆最近兩年住在香港的酒店里,平常直接接觸的只有沈瑞芳、保鏢等寥寥數(shù)人。

萬洪建的母親住在河南。

一位雙匯元老告訴第一財(cái)經(jīng)記者,那天誰都可以拉萬洪建,唯獨(dú)沈瑞芳不行。平時(shí)就覺得對方耀武揚(yáng)威,本來就有氣,那天一拉,萬洪建的憤怒噴薄而出。

從與萬洪建的對話來看,父子倆沖突的種子很早已經(jīng)埋下。在萬洪建的心里,萬隆的身份是很復(fù)雜的,他有時(shí)稱父親或者老爺子,有時(shí)稱老板,也會(huì)直呼其名,稱萬隆先生。

反對收購史密斯菲爾德

拋開家庭內(nèi)部恩怨,萬洪建與萬隆的矛盾主要集中在企業(yè)的經(jīng)營策略和未來發(fā)展道路的選擇上。

2013年,雙匯宣布收購史密斯菲爾德,此后整體在香港上市,被稱為萬洲國際,震動(dòng)國內(nèi)外。史密斯菲爾德是美國最大的生豬養(yǎng)殖企業(yè),雙匯的主業(yè)是肉制品和屠宰,兩者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,在業(yè)務(wù)上具有互補(bǔ)性,看好者眾多,而萬洪建不看好。

萬洪建1990年進(jìn)入萬隆執(zhí)掌的漯河肉聯(lián)廠工作,也就是今日雙匯—萬洲的前身。

萬洪建在車間灌過香腸,去北京當(dāng)過銷售,過去30年,既是萬隆的長子,也親歷了雙匯由小到大的發(fā)展,是雙匯的元老,對于中國市場有自己的理解。

雙匯收購史密斯菲爾德后,一個(gè)明顯的改變是,不再大張旗鼓倡導(dǎo)冷鮮肉。

中國人吃豬肉傳統(tǒng)上推崇現(xiàn)宰現(xiàn)殺,是熱鮮肉,相比較而言冷鮮肉更加衛(wèi)生和健康,萬洪建說:“冷鮮肉戰(zhàn)略是我們老板15年前提出來的,以冷鮮肉這種一般中國人沒有聽說過的概念,來切入市場,希望把中國傳統(tǒng)的熱鮮肉格局扭轉(zhuǎn)過來。我們投入了重金來打造這個(gè)概念,現(xiàn)在這個(gè)概念幾乎聽不到了?!?

最近幾年,國內(nèi)豬價(jià)一路上揚(yáng),豬價(jià)觸及歷史最高點(diǎn),屠宰業(yè)經(jīng)營壓力巨大,雙匯開始從美國大量進(jìn)口凍肉,凍肉大量替代了冷鮮肉,雙匯在國內(nèi)的屠宰工廠、冷鮮肉銷售網(wǎng)絡(luò)飽受沖擊。

萬洪建說,雙匯在國內(nèi)的屠宰量由2015年的1230萬頭一路下滑,跌到2020年的710萬頭。

作為對比,在大洋彼岸,史密斯菲爾德忙著廠房改造,建設(shè)冷庫,擴(kuò)大對中國的豬肉出口, 2014年到現(xiàn)在,史密斯菲爾德資本的支出達(dá)到30億美元。

雙匯陸續(xù)匯出到境外多達(dá)35億美金,萬洪建說,這種重美輕中的區(qū)域差異戰(zhàn)略,直接削弱中國雙匯的發(fā)展動(dòng)力。雙匯發(fā)展的盈余資金不能繼續(xù)被吃光分凈,未來要將大部分資金留在中國,用于支持雙匯的長期發(fā)展。

誰能取代火腿腸

雙匯前身是漯河肉聯(lián)廠,萬洪建加入時(shí),工廠主業(yè)是殺牛,通過向俄羅斯和中東出口牛肉,掙到了企業(yè)的第一桶金。

真正讓雙匯掙到大錢的是火腿腸,雙匯打敗了同在河南的強(qiáng)大對手春都等企業(yè),走向全國。

火腿腸市場現(xiàn)在已經(jīng)飽和。

火腿腸為主的肉制品全國市場銷量每年大約是180萬噸,日本每年只有5萬噸。全國火腿腸的市場,雙匯占到絕大部分,萬洪建說未來增長空間有限。

收購史密斯菲爾德,要解決的就是企業(yè)未來向何處去的問題。萬隆近幾年力推美式肉制品,火腿、香腸和培根,投入8億元在鄭州建成了一個(gè)美式工廠。

美式產(chǎn)品在國內(nèi)并非沒有空間,在上海等城市,消費(fèi)者接受西式食品的人越來越多,早餐吃面包加火腿,有時(shí)間再煎上幾片培根、幾根香腸。

萬洪建認(rèn)為,西方國家流行培根、熱狗、火腿,而中國的肉類加工品有雖然有香腸、火腿,但是傳統(tǒng)民族食品還是居于市場主導(dǎo)地位,中美兩國肉類產(chǎn)品通用性不大,可移植性不強(qiáng)。

爭議發(fā)展目標(biāo)和機(jī)制

對于市場基本面的判斷,萬隆與萬洪建父子有著巨大的分歧,這也導(dǎo)致在企業(yè)發(fā)展指標(biāo)的制定上,雙方意見相左。

在公司的十四五規(guī)劃中,萬隆提出五年后,肉制品的銷量要增加40萬噸以上,意味著肉制品銷量要達(dá)到190萬噸左右。

萬洪建說過去十年,雙匯肉制品的銷量不增反降,未來五年怎么可以增加40萬噸?建議找咨詢公司來出主意,他認(rèn)為制定一個(gè)目標(biāo)如果大家不接受,不能凝聚在這個(gè)共同目標(biāo)下,那么講的是大話。

萬洪建說企業(yè)的這次目標(biāo)是拍腦袋瓜拍出來的,這讓萬隆勃然大怒。

萬洪建看好的是中式產(chǎn)品,要滿足中國人的胃,還得是中國的傳統(tǒng)產(chǎn)品。在雙匯開發(fā)中式產(chǎn)品,最大的障礙他認(rèn)為是機(jī)制。

中式產(chǎn)品開發(fā),相對于火腿腸業(yè)務(wù),是創(chuàng)新業(yè)務(wù)。中式產(chǎn)品,品種比較多,起步數(shù)量比較小,區(qū)域化特點(diǎn)比較明顯,有些產(chǎn)品還需要手工操作,這讓生產(chǎn)部門不待見;銷售部門覺得量太小;而財(cái)務(wù)算上攤銷固定資產(chǎn)折舊,覺得中式產(chǎn)品是賠錢產(chǎn)品。萬洪建認(rèn)為,雙匯現(xiàn)有的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售體系,套用在新產(chǎn)品上,新業(yè)務(wù)很難不夭折。

萬洪建的主張是,對于中式產(chǎn)品業(yè)務(wù),應(yīng)該有戰(zhàn)略眼光,這是選擇一條新的賽道,前期不應(yīng)該要求賺錢,培育新產(chǎn)品要像照顧嬰兒一樣全心呵護(hù),不能壓上成人一樣的重?fù)?dān)。

在雙匯內(nèi)部,萬隆是神一樣的存在,包括萬洪建在內(nèi),只能仰視;闡述與萬隆不一樣的業(yè)務(wù)主張,萬洪建自述需要喝點(diǎn)酒,才有膽量對萬隆開口。

6月份在萬隆辦公室的那次沖突,萬洪建說是多年郁積總爆發(fā)的一個(gè)結(jié)果。有不少雙匯的人勸萬洪建保持沉默,老爺子總會(huì)退休,作為長子可以躺贏。

萬洪建選擇站出來,他說人到了一定的時(shí)間段,活著不能純粹為了錢。對于雙匯的未來,他警告說,最值得注意的競爭對手不是雨潤,不是金鑼,而是同在河南的牧原股份(002714.SZ)。

2011年瘦肉精事件爆發(fā)后,牧原股份曾經(jīng)找過萬隆,提出雙方在生豬養(yǎng)殖上合作,萬隆拒絕了。萬洪建告訴第一財(cái)經(jīng)記者,牧原股份進(jìn)步神速,如今已成為全球生豬出欄量最大的企業(yè),超過雙匯收購的史密斯菲爾德,豬源足夠多的牧原在往下游拓展,建好的屠宰廠每天屠宰1萬頭左右,將來要達(dá)到每年2000萬頭;此外牧原還要建設(shè)一個(gè)5萬噸的肉制品工廠。

肉制品仍然為雙匯貢獻(xiàn)了90%以上的利潤,牧原的大舉進(jìn)入,雙方面對面競爭的日子越來越近。萬洪建今年53歲,如今在雙匯—萬洲企業(yè)體系里沒有任何職務(wù),今天的局面,他自己并不意外,此前已經(jīng)打算辭職。未來的方向,他看好中式肉制品賽道,有合適的企業(yè),他會(huì)考慮合作,而最在意的,當(dāng)然是雙匯。

萬洪建對第一財(cái)經(jīng)采訪問題的書面回復(fù):

1,今年6月,萬洲國際公告宣布免去萬洪建執(zhí)行董事、副主席兼副總裁職務(wù),你在萬洲國際、雙匯是否還保留了其他職務(wù)?

我在兩公司的所有其他職務(wù)都已被罷免。

2,萬洲國際以公告形式宣布免職信息,列出理由為攻擊公司財(cái)物,這樣的理由你是否感到意外?真正的原因是什么?

這個(gè)理由有些意外,但也理解他們選詞的難度。

6月3號的沖突爆發(fā)后,萬隆先生勒令我立即辭職,我表示要考慮后再做決定,萬洲國際6月17號的罷免公告就隨之而來。去年11月,我在雙匯-萬洲業(yè)務(wù)視頻會(huì)議的講話,是導(dǎo)致我被罷免的主要原因,其中涉及雙匯產(chǎn)品發(fā)展方向建議,及對培育新產(chǎn)品類別的態(tài)度,這些觀點(diǎn)與部分用詞激怒了萬隆先生。

3,你與萬隆先生的矛盾,主要集中在哪些方面?

我們之間的矛盾集中在四個(gè)方面:反對雙匯國際收購美國史密斯菲爾德公司;雙匯集團(tuán)的新產(chǎn)品發(fā)展方向的中式化;萬洲國際十四五規(guī)劃,部分主要指標(biāo)不切合實(shí)際;萬洲國際經(jīng)營重心不應(yīng)該重美輕中。

4,在工作和生活中,你提出的建議,被萬隆先生認(rèn)同和采納的多嗎?如果你與萬隆先生意見相左,一般如何處理?

他基本不屑于聽我的意見,有資深同事常同我講:“與老板提建議,要像豬一樣慢慢拱”。2013年后,我開始提出一些不同意見與看法,一般情況下,我講出來后,他聽不進(jìn)去,我就保持沉默,不再吭聲,慢慢等機(jī)會(huì),他高興時(shí)再提出。

5,你與萬隆是父子,也是同事,在你的成長過程中,如何評價(jià)萬隆先生對你的影響?有哪些難以忘記的時(shí)刻?

第一,他天生的勇氣:他從不在乎現(xiàn)存的社會(huì)規(guī)則,敢去做天下所有人覺得不可能干成的事。第二,他做事哪怕遇到天大的困難,也不放棄,不達(dá)目的,死不罷休。第三,在90年代,他常常講的一段話:人的一生,沒有干活累死的,只有病死的。

2008年,我弟弟在上海買了一家面包店,原面包店的店主欠債未還,債主們知道了我親戚身份,就惡意要我們代為還債,父親與我不得不去上海處理此事。當(dāng)時(shí)債主們帶了幾十個(gè)黑社會(huì)流氓到店圍堵討債,場景有些緊張。當(dāng)我與父親面對面與這些黑衣流氓對峙時(shí),父親主動(dòng)靠近我,我們倆并肩站立,他用胳膊摟住了我的脖子!一生記憶中,這是我最幸福,最有價(jià)值感的時(shí)刻!

6,2007年,興泰集團(tuán)成立,雙匯有300多位骨干通過興泰持有雙匯—萬洲上市公司體系的權(quán)益,但是他們無法自由流通,只能內(nèi)部按凈資產(chǎn)打折退出,你是否了解這些情況?對此有何評論?

2014年萬洲國際在香港上市后,萬隆先生作為興泰大股東,開始千方百計(jì)壓價(jià)收購興泰股權(quán)。改變興泰公司章程,把收購價(jià)格從按市值8折變?yōu)榘磧糍Y產(chǎn)計(jì)算,令職工持股價(jià)值減少一半;10余年始終不分紅;限制興泰成員的股份只能在內(nèi)部流通,不能公開交易。大股東只以50億港幣,從職工手里獲得了價(jià)值100多億港幣股票資產(chǎn)。

去年被告知,楊摯君擁有的萬洲國際的股份將可以在港交所自由交易,我以為興泰股份也可以自由流通,實(shí)際結(jié)果卻并非如此,除了楊摯君的股份外,興泰的股東持有的股份仍然不可以自由流通。這個(gè)安排極不合理,缺乏道義,這300多位股東與萬隆先生曾經(jīng)共同奮斗過,曾經(jīng)有過戰(zhàn)友般的情誼,讓他們的興泰股份與楊摯君的股份一樣自由流通,一點(diǎn)都不為過,而如果實(shí)在不行,至少可以按最初所定的章程,按市場價(jià)格8折計(jì)算。

7,2014年,萬洲國際在香港上市,萬隆和楊摯君獲得了巨額股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì),也引發(fā)了內(nèi)部和社會(huì)爭議?

2013年萬洲收購案結(jié)束后,萬隆先生與楊摯君自我獎(jiǎng)勵(lì),各自獲得5.7億股,2.46億股免費(fèi)萬洲股票,這個(gè)舉動(dòng)令人驚詫!其實(shí)后來還有未分配3.5億股獎(jiǎng)勵(lì)股票,本來要授予管理團(tuán)隊(duì),在2017年,這3.5億股也全部落入萬隆先生一個(gè)人的口袋,他個(gè)人總計(jì)拿到了9.2億股獎(jiǎng)勵(lì)股票,合計(jì)65億港幣。這是萬洲國際的座右銘:誠信立企,德行天下嗎?

8,你曾經(jīng)強(qiáng)烈反對收購史密斯菲爾德,理由是什么?現(xiàn)在回過頭看,當(dāng)初的反對理由是否還存在?

中美肉類資源可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ),產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),是雙匯國際收購美國史密斯菲爾德的官方重要理由。不同于汽車類工業(yè)品,是所有國家的通用產(chǎn)品,肉類食品具有強(qiáng)烈的民族、區(qū)域特點(diǎn),不具有全球市場普遍同一性。西方國家流行培根、熱狗、火腿,而中國的肉類加工品有雖然有香腸、火腿,但是傳統(tǒng)民族食品還是居于市場主導(dǎo)地位,中美兩國肉類產(chǎn)品通用性不大,可移植性不強(qiáng)。同時(shí),雖然美國生豬價(jià)格低,農(nóng)產(chǎn)品資源優(yōu)勢突出,但肉類加工是勞動(dòng)密集型行業(yè),美國的勞動(dòng)力資源卻處于相對劣勢,美國肉類產(chǎn)業(yè)綜合資源優(yōu)勢其實(shí)比不上南美國家,如巴西。

2013年,71億美元投資對于雙匯來講,是一場豪賭,勝則錦上添花,敗則一無所有。而美國肉類加工行業(yè)已經(jīng)基本飽和,幾乎沒有增長空間,投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于中國,此筆巨額投資,對當(dāng)時(shí)的雙匯,風(fēng)險(xiǎn)與收益根本不成比例。

當(dāng)初收購原因錯(cuò)綜復(fù)雜,有所謂的上下游供應(yīng)鏈整合考量,也有個(gè)人資產(chǎn)借勢轉(zhuǎn)移的雜念,還有大股東急于境外套現(xiàn)的急迫感,等等。

雙匯國際收購史密斯菲爾德公司,在收購?fù)瓿珊蟮倪\(yùn)作中,已經(jīng)度過了艱難時(shí)期,收益率一般。8年來卻拖累了中國雙匯的發(fā)展,萬隆先生免費(fèi)獲得了價(jià)值65億港幣的萬洲股票,楊摯君同獲2.46億股萬洲獎(jiǎng)勵(lì)股票,這些巨額獎(jiǎng)勵(lì),無異于公開霸占,令4萬多名員工憤怒,直接顛覆了優(yōu)秀的雙匯企業(yè)文化,導(dǎo)致上行下效,以致出現(xiàn)對漯河雙匯現(xiàn)狀的痛心描述:“雙匯現(xiàn)在就像一個(gè)松散的麥秸垛,這些麥秸,誰有能耐拿回家就是誰的。”

而公司中美協(xié)同的樣板工程—鄭州美式工廠在一定程度上困擾了雙匯肉制品結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)度,間接導(dǎo)致雙匯肉制品結(jié)構(gòu)調(diào)整誤入歧途。

不過,收購美國史密斯公司,雖然投入巨資,回報(bào)不高,但目前運(yùn)作還有基本盈利,還是值得慶幸!

9,雙匯與史密斯菲爾德的資源是否實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)?

不錯(cuò),從2015年到2020年,雙匯發(fā)展的肉類進(jìn)口量從16萬噸攀升到72萬噸,其中80%來自美國史密斯公司,雙匯發(fā)展也獲得了一定的短期收益??墒侵袊p匯的生豬屠宰量,卻由2015年的1230萬頭一路下滑,跌到2020年的710萬頭。6年來,雙匯屠宰業(yè)被迫讓出了專屬的雙匯肉制品的內(nèi)轉(zhuǎn)市場,十五年前,萬老板投入重金做廣告,打造雙匯冷鮮肉品牌,期望以差異化戰(zhàn)略,在屠宰業(yè)殺出一條成功之路。但是2013年完成收購史密斯公司以后,冷鮮肉戰(zhàn)略悄悄被中美協(xié)同,實(shí)際是重美輕中的戰(zhàn)略所取代,萬老板昔日所津津樂道的冷鮮肉也形同半途夭折。所謂的資源互補(bǔ),只是美方獲利,而對雙匯來講,撿了芝麻,丟了西瓜,得不償失!

10,作為雙匯老員工,雙匯未來的發(fā)展應(yīng)采取什么樣的策略和改革,你有哪些主要建議?

過去十年來規(guī)模停滯不前,屠宰與肉制品產(chǎn)量不增反降,沒有實(shí)質(zhì)性發(fā)展,是雙匯目前主要問題。

但是雙匯有賴于市場規(guī)模大,生產(chǎn)基礎(chǔ)強(qiáng),產(chǎn)品歷史久,雞肉價(jià)格低,仍可以維持火腿腸的老大地位,沒有燃眉之急的危機(jī)。但在雙匯原地踏步的十年,外部環(huán)境變化顯著:中美關(guān)系日趨復(fù)雜,行業(yè)上游牧原股份崛起,順流而下進(jìn)入肉制品,是自然而然的事情;下游遍布周黑鴨類上市公司,他們獨(dú)自建立的市場網(wǎng)絡(luò),雙匯無法進(jìn)入;高昂的加工成本,令雙匯在各種新賽道前望而卻步。如果再不變革,4-5年內(nèi)必有大患!

雙匯是集權(quán)型企業(yè),要變革,首先取決于萬老板的認(rèn)知與境界的改變:

一,2年前,他就已經(jīng)講:“漯河的工作累,生活環(huán)境差,我就長期留在香港了”。既如此,就不要再學(xué)霸王項(xiàng)羽,將印在手中不停摩挲,棱角都已磨圓,還不愿意授予將軍們。要舍得真正放權(quán),不要只是表面授予管理層名義職務(wù),卻有意識(shí)鼓勵(lì)部下大小事向自己請示,崇尚對企業(yè)百分之一百的掌控力,貪戀權(quán)力帶來的愉悅感,過了80多歲,要放下心中的權(quán)魔了!要授予將士們真正的帥印。“老板文化”,“請示文化”,直接導(dǎo)致雙匯決策效率低,創(chuàng)新能力差,流行假話與空話。把決策權(quán)留給前線聽到炮聲的人!這是雙匯再造現(xiàn)代化企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)。

二,參考美的等優(yōu)秀家電企業(yè)的組織架構(gòu)變革進(jìn)程,建立真正的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),賦予各事業(yè)部實(shí)質(zhì)性權(quán)力,包括獨(dú)立的產(chǎn)銷研發(fā)權(quán),限額內(nèi)的事業(yè)部投資權(quán),對外合作權(quán),可以不拘于常規(guī),設(shè)立內(nèi)部特區(qū)以取得突破性進(jìn)展。

三,改變目前阻礙企業(yè)發(fā)展的不合理分配機(jī)制,喚醒90年代的企業(yè)文化,改變重稽查,輕發(fā)展的管治陋習(xí),重新激發(fā)員工們拼搏創(chuàng)新,敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木窈突盍Α?

四,經(jīng)各方論證,科學(xué)制定雙匯發(fā)展戰(zhàn)略,杜絕企業(yè)戰(zhàn)略被老板個(gè)人目的綁架,在戰(zhàn)略落實(shí)過程中, 持之以恒,不計(jì)較初期每月,每季度的盈利得失,長線布局。戰(zhàn)略上不要朝三暮四,重蹈雙匯冷鮮肉不幸夭折的覆轍。

五,萬洲國際從雙匯發(fā)展,陸續(xù)匯出到境外多達(dá)35億美金,這種重美輕中的區(qū)域差異戰(zhàn)略,直接削弱中國雙匯的發(fā)展動(dòng)力。雙匯發(fā)展的盈余資金不能繼續(xù)被吃光分凈,未來要將大部分資金留在中國,用于支持雙匯的長期發(fā)展。

編輯:劉金娥

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